薩利亞（Saizeriya）自1968年起源于日本千葉縣的一個(gè)小型餐館，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，已成為覆蓋多個(gè)國家的國際連鎖餐飲品牌。憑借其獨(dú)特的經(jīng)營理念與極具吸引力的價(jià)格，薩利亞在日本和中國等市場中嶄露頭角，成為人們心目中的“平價(jià)意大利美食”象征。

截至2024財(cái)年一季度，薩莉亞門店數(shù)為1549家，日本擁有1051家，亞洲其他地區(qū)498家。在中國（包括北京、上海、廣州、香港、臺(tái)灣）的門店共有466家。

01 從小餐館到連鎖品牌：薩利亞的創(chuàng)立與初期發(fā)展

薩利亞的故事始于1968年，創(chuàng)始人正垣泰彥在日本千葉縣市川市接手了一家小型西式餐館。當(dāng)時(shí)的餐館僅有36個(gè)座位，以普通的西餐為主。正垣泰彥將餐館命名為“薩利亞”，并逐步將菜品從傳統(tǒng)西餐轉(zhuǎn)向意大利菜。然而，由于價(jià)格相對較高，餐館一度面臨客流減少的挑戰(zhàn)。面對這種情況，正垣果斷將所有菜品價(jià)格降低至原價(jià)的70%，此舉大獲成功，迅速吸引了大量顧客，餐館門前排隊(duì)的場景成為常態(tài)。

1973年，正垣泰彥將薩利亞公司化，并將公司命名為“株式會(huì)社マリアーヌ商會(huì)”，正式開啟了多店擴(kuò)展的道路。通過快速拓展門店，薩利亞的知名度在日本國內(nèi)迅速提高，尤其是在千葉縣的多個(gè)城市內(nèi)成功布局。隨著擴(kuò)展進(jìn)程的加快，1987年公司名稱變更為“株式會(huì)社マリアーノ”，并于1992年更名為“株式會(huì)社薩利亞”，確立了現(xiàn)有品牌的核心標(biāo)識。到1994年，薩利亞在日本國內(nèi)的分店數(shù)量達(dá)到100家，奠定了其連鎖餐飲品牌的地位。

在擴(kuò)展的同時(shí)，薩利亞還致力于提高運(yùn)營效率。1987年，薩利亞在市川北口店推出了電子點(diǎn)單系統(tǒng)，使點(diǎn)餐速度大幅提升，這是薩利亞數(shù)字化發(fā)展的首次嘗試。到1998年，薩利亞的股票成功在東京證券交易所第二部上市，為其擴(kuò)張注入了強(qiáng)勁的資本動(dòng)力。薩利亞的發(fā)展速度不斷加快，到1999年已經(jīng)成為東京證券交易所一家上市公司。

02 全球化布局與中國市場的成功實(shí)踐

隨著日本市場逐漸趨于飽和，薩利亞開始探索國際化擴(kuò)展之路。2003年，薩利亞在中國上海開設(shè)了第一家海外門店，邁出了全球化的關(guān)鍵一步。中國市場不僅潛力巨大，且與日本地理相近，成為薩利亞進(jìn)軍國際的首選目標(biāo)。在上海首店取得成功后，薩利亞迅速將業(yè)務(wù)拓展至北京、廣州等一線城市，構(gòu)建了穩(wěn)定的市場網(wǎng)絡(luò)。

薩利亞的國際化擴(kuò)展不僅限于中國大陸，公司還在香港、臺(tái)灣和新加坡等地設(shè)立了分店，逐步形成覆蓋東亞和東南亞的連鎖布局。采取100%自營模式的薩利亞，通過統(tǒng)一管理和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，確保了品牌形象的一致性。2003年，公司在上海設(shè)立了上海薩利亞餐飲有限公司，并在北京和廣州成立子公司，以支持區(qū)域市場的高效管理。這種集中的管理方式使得薩利亞能夠快速適應(yīng)不同市場的需求，確保品牌定位在各地得到良好貫徹。

在中國市場，薩利亞特別注重本地化創(chuàng)新，通過高性價(jià)比和適應(yīng)本地口味的菜品贏得了廣泛認(rèn)可。與其他意大利餐飲品牌不同，薩利亞主打“平價(jià)意大利餐”，并對意面、披薩等經(jīng)典菜品進(jìn)行本地化改良，以更符合中國消費(fèi)者的喜好。同時(shí)，薩利亞引入了自助飲料吧，為顧客提供靈活選擇。這一服務(wù)模式不僅降低了運(yùn)營成本，也提高了顧客的用餐體驗(yàn)，尤其受到年輕消費(fèi)者的青睞。餐廳的裝飾保留了意大利風(fēng)情，以經(jīng)典的意大利畫作為裝飾，為顧客帶來濃厚的異國情調(diào)，使薩利亞成為消費(fèi)者心中的“平價(jià)意式美食”首選。

通過這種“低價(jià)、高質(zhì)”的經(jīng)營策略，薩利亞在中國市場取得了顯著成功。2024年財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，中國市場已成為薩利亞全球利潤的主要來源，占整體利潤的七成以上。這樣的成績無疑印證了薩利亞在中國市場的成功策略，為其進(jìn)一步擴(kuò)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

03 成本控制與供應(yīng)鏈優(yōu)化：極致性價(jià)比的關(guān)鍵

薩莉亞通過獨(dú)特的價(jià)格策略和多樣化的產(chǎn)品組合，實(shí)現(xiàn)了高性價(jià)比。將每道菜的最高定價(jià)嚴(yán)格控制在最低定價(jià)的兩倍之內(nèi)，薩莉亞讓顧客在預(yù)算內(nèi)享受到多種美食選擇。這種定價(jià)策略不僅讓消費(fèi)者在點(diǎn)餐時(shí)無后顧之憂，也大大提升了品牌的親民形象。

價(jià)格策略與產(chǎn)品組合

薩莉亞的核心價(jià)格策略是在保證品質(zhì)的前提下，盡可能地降低菜品定價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)“極致性價(jià)比”。為了讓顧客可以輕松消費(fèi)，薩莉亞將每道菜的最高定價(jià)控制在最低定價(jià)的兩倍之內(nèi)，使顧客在不擔(dān)心超支的情況下享用豐富的意式美食。這種定價(jià)策略創(chuàng)造了“點(diǎn)餐自由”的氛圍，讓顧客能夠隨心選擇自己想吃的菜品。

在產(chǎn)品組合方面，薩莉亞的菜單種類非常豐富，共包含65個(gè)SKU，主食占約30%。這不僅滿足了不同用餐場景的需求，還通過多樣化選擇提高了客戶的點(diǎn)單意愿。通過巧妙設(shè)計(jì)的菜單組合，薩莉亞既可以吸引預(yù)算有限的顧客，也可以讓顧客在就餐時(shí)有更多元的選擇，進(jìn)一步增強(qiáng)了品牌的性價(jià)比形象。

供應(yīng)鏈垂直整合

薩莉亞通過在供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)垂直整合，降低了成本并保障了菜品的質(zhì)量和一致性。公司在日本設(shè)有多個(gè)中央廚房和加工工廠，負(fù)責(zé)菜品的預(yù)制加工與分配。此外，薩莉亞還在澳大利亞建立了工廠，利用當(dāng)?shù)氐膬r(jià)格優(yōu)勢生產(chǎn)預(yù)制牛肉和奶酪醬等主要食材，以降低成本。這些工廠為薩莉亞提供了規(guī)模化生產(chǎn)的支持，讓其能夠穩(wěn)定供應(yīng)且控制成本。

為了進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈的高效性，薩莉亞在意大利面等食材的處理上不斷優(yōu)化。最初，意大利面需要在門店進(jìn)行煮制，但隨著供應(yīng)鏈技術(shù)的進(jìn)步，薩莉亞改用了冷凍或冷鮮面，只需短時(shí)間加熱即可。這種預(yù)制化的改良不僅簡化了門店操作流程，也減少了對專業(yè)廚師的依賴，顯著提升了門店的運(yùn)營效率。

高效的門店運(yùn)營

薩莉亞通過靈活的用工和持續(xù)優(yōu)化的操作流程，使門店運(yùn)營效率達(dá)到了高效的水平。門店采用靈活用工策略，集中使用兼職員工，每天總工時(shí)控制在30至35小時(shí)，正式員工只擔(dān)任管理角色。通過這種高效的人力配置，薩莉亞減少了人力成本，使店員在高峰時(shí)段能夠充分發(fā)揮作用，而非高峰時(shí)段也不浪費(fèi)人力。

除了用工靈活，薩莉亞在操作流程上不斷優(yōu)化。比如在清潔方面，薩莉亞通過設(shè)計(jì)專用拖布并優(yōu)化清掃流程，將每日清潔時(shí)間縮短了一半。這些流程上的優(yōu)化措施，不僅降低了每家門店的操作難度，還提高了人均產(chǎn)出，使門店能夠在低成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)高效的日常運(yùn)營。

以消費(fèi)者為中心的企業(yè)文化

薩莉亞始終將顧客視為“支持者”，并以消費(fèi)者需求為中心，構(gòu)建了獨(dú)特的企業(yè)文化。這種理念由創(chuàng)始人正垣泰彥提出，貫穿在產(chǎn)品研發(fā)和定價(jià)中。在新品開發(fā)過程中，正垣會(huì)要求團(tuán)隊(duì)從顧客的視角來判斷菜品的價(jià)值，而不是僅關(guān)注成本和利潤。他認(rèn)為顧客在意的是整體體驗(yàn)，因而菜品必須具備讓顧客滿意的高性價(jià)比和足夠的價(jià)值感。

薩莉亞還在誠信和透明度方面建立了良好的品牌形象。在遇到食品安全事件時(shí)，薩莉亞積極采取公開透明的方式進(jìn)行處理，并提供無條件退款服務(wù)。這種負(fù)責(zé)任的態(tài)度不僅贏得了消費(fèi)者的信任，也進(jìn)一步鞏固了薩莉亞的品牌美譽(yù)度，使其在競爭激烈的市場中更具韌性。

品牌定位與餐廳環(huán)境

薩莉亞的品牌定位突顯了意大利餐飲文化的藝術(shù)氣息和分享理念。盡管以高性價(jià)比為主打，但薩莉亞通過保持餐廳內(nèi)的意大利元素，為顧客提供了一種獨(dú)特的用餐體驗(yàn)。店內(nèi)裝飾掛有如波提切利的《春》和《維納斯的誕生》等文藝復(fù)興時(shí)期的名畫，營造出濃厚的意大利文化氛圍，提升了品牌的附加值。

同時(shí)，薩莉亞特別重視聚餐氛圍，避免在菜單上推出“一人食”品項(xiàng)，以強(qiáng)調(diào)意大利餐飲文化中的分享精神。這種策略不僅增添了社交體驗(yàn)的價(jià)值，還提升了顧客的回頭率，讓薩莉亞在消費(fèi)者心中形成了一個(gè)友好、實(shí)惠且高品質(zhì)的社區(qū)餐廳形象。

區(qū)域集聚選址策略

在市場擴(kuò)展上，薩莉亞采用了區(qū)域集聚的選址策略，以快速建立市場影響力。該策略使其能夠在特定區(qū)域內(nèi)集中開店，迅速吸引顧客并增加品牌曝光率。薩莉亞會(huì)優(yōu)先選擇競爭對手退出的地段，以利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施，如看板和門店裝潢，降低開店成本。通過這種方式，薩莉亞得以實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，并在短時(shí)間內(nèi)形成品牌的區(qū)域優(yōu)勢。

這種靈活的選址和高效擴(kuò)張策略幫助薩莉亞迅速進(jìn)入并占領(lǐng)了目標(biāo)市場。這種“區(qū)域主導(dǎo)”模式不僅降低了擴(kuò)張成本，還能通過集中密集的門店布局，建立起薩莉亞品牌在當(dāng)?shù)氐闹群陀绊懥?，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。

04 社區(qū)餐廳定位：增強(qiáng)顧客黏性的親和力策略

薩利亞的門店設(shè)計(jì)與定價(jià)策略旨在為消費(fèi)者提供一種親切、溫馨的就餐體驗(yàn)。公司強(qiáng)調(diào)“社區(qū)餐廳”的定位，不僅提供價(jià)格低廉的美食，還注重營造適合家庭聚餐和朋友聚會(huì)的氛圍。顧客不僅可以享受意大利美食，還能在舒適的環(huán)境中放松，這種社區(qū)式的親和力使薩利亞在各地市場擁有了穩(wěn)定的客源。

在門店的設(shè)計(jì)上，薩利亞以意大利風(fēng)情為主題，店內(nèi)布置充滿了濃郁的意大利風(fēng)情，如復(fù)古的壁畫和藝術(shù)裝飾，使顧客感受到異國情調(diào)的氛圍。此外，薩利亞還推出了家庭套餐和適合多人分享的菜品，滿足不同人群的需求。這種家庭友好的用餐環(huán)境特別受到家庭顧客和年輕消費(fèi)者的喜愛。

通過社區(qū)化的親民定位，薩利亞在日本、中國等市場成功樹立了品牌形象。消費(fèi)者不再將薩利亞僅視為一家餐廳，而是一個(gè)社區(qū)聚餐的首選之地。這種品牌認(rèn)同感進(jìn)一步增加了顧客的忠誠度，使得薩利亞在激烈的市場競爭中占據(jù)了一席之地。

05 數(shù)字化轉(zhuǎn)型：技術(shù)與效率的融合

近年來，薩利亞逐步引入數(shù)字化系統(tǒng)，從點(diǎn)餐到支付流程都進(jìn)行了優(yōu)化。為了適應(yīng)現(xiàn)代消費(fèi)者的需求，公司在日本和中國的門店廣泛引入電子點(diǎn)單系統(tǒng)，以減少人工點(diǎn)單的出錯(cuò)率。顧客只需在平板設(shè)備上選擇菜品，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成訂單，不僅提升了點(diǎn)餐效率，也改善了顧客體驗(yàn)。

在中國市場，薩利亞還推出了移動(dòng)支付系統(tǒng)，包括支付寶和微信支付等主流支付方式，以滿足本地消費(fèi)者的支付習(xí)慣。此外，為了進(jìn)一步提升運(yùn)營效率，薩利亞在部分門店試行了自助點(diǎn)餐機(jī)。消費(fèi)者可以通過自助設(shè)備完成點(diǎn)餐和支付，避免了排隊(duì)等待的時(shí)間。這一舉措極大地提高了用餐流程的便捷性，得到了消費(fèi)者的積極反饋。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅提高了運(yùn)營效率，也幫助薩利亞在疫情期間迅速恢復(fù)了業(yè)績。通過線上點(diǎn)餐和數(shù)字化支付系統(tǒng)，薩利亞有效減少了人與人之間的接觸，確保了用餐的安全性。這種技術(shù)與效率的融合，使薩利亞在市場中保持了較強(qiáng)的競爭力。

總結(jié)：未來展望、擴(kuò)展與挑戰(zhàn)

薩利亞自1968年起源于日本千葉縣的小餐館，逐漸發(fā)展為國際知名的連鎖餐飲品牌。通過高性價(jià)比、嚴(yán)控成本和供應(yīng)鏈優(yōu)化等策略，薩利亞在日本和中國市場取得了顯著成功，并擴(kuò)展至東南亞多個(gè)地區(qū)。其“平價(jià)意大利美食”定位、靈活的用工模式和獨(dú)特的價(jià)格策略深受消費(fèi)者青睞。薩利亞還注重?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型，通過電子點(diǎn)單和移動(dòng)支付提升運(yùn)營效率。展望未來，薩利亞面臨食材成本上漲和管理本地化等挑戰(zhàn)，但憑借高效運(yùn)營和品牌定位，有望在全球市場繼續(xù)穩(wěn)步擴(kuò)張。

本文轉(zhuǎn)載自FBIF食品飲料創(chuàng)新，作者：Mote莫特 FBIF創(chuàng)始人