繼盒馬CEO嚴(yán)筱磊2024年底在內(nèi)部信中透露要聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩個(gè)核心業(yè)務(wù)之后，今年以來，盒馬在業(yè)態(tài)變革和戰(zhàn)略聚焦上動(dòng)作不斷，先是不久前盒馬X會(huì)員店作出重大調(diào)整，宣布關(guān)閉了一批門店，數(shù)量從高峰期的10家縮減至5家。如今，在業(yè)態(tài)深耕上，盒馬再出“大招”。

近日，盒馬首進(jìn)河北(唐山和石家莊)和天津的消息傳遍業(yè)內(nèi)，而據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》進(jìn)一步獨(dú)家獲悉，盒馬正在醞釀新的變革店型——“1店+N倉”，即1家盒馬鮮生店+多個(gè)前置倉，這一新店型正是落戶天津與唐山。

據(jù)了解，該店型與山姆有相似點(diǎn)，但并不是同一個(gè)組品邏輯。山姆是爆品邏輯，主打的是明星單品+品質(zhì)生鮮+精選標(biāo)品(食品+非食)，盒馬則是場景邏輯，主打一日三餐的做飯場景+即食場景，提供全溫(熱出+常溫+冷藏+冷凍)的食材和即食商品。

上海有創(chuàng)可呈創(chuàng)始人&首席顧問張國宏日前發(fā)文指出：“不管是大店型O2O，還是小店型前置倉，最終必然會(huì)進(jìn)入到1店+N倉的模型。”如今盒馬在華北市場探索新店型的落地，似乎印證了這一理論的正確性，那么，是否意味著零售的終極形態(tài)就是“1店+N倉”模型呢？

最近，市場上不斷傳來積極信息：盒馬、叮咚買菜實(shí)現(xiàn)年度盈利，小象超市單季盈利，樸樸重啟全國擴(kuò)張。這些標(biāo)志性事件背后，是生鮮賽道歷經(jīng)十年試錯(cuò)后，終于觸及規(guī)模效應(yīng)臨界點(diǎn)的階段性成果。

然而行業(yè)共識(shí)尚未形成：當(dāng)補(bǔ)貼退潮、資本回歸理性，生鮮O2O與前置倉模式能否突破“高成本-高毛利”的脆弱平衡？未來十年，哪種商業(yè)模型能在毛利率與費(fèi)用率的博弈中建立可持續(xù)的競爭壁壘？

《聯(lián)商網(wǎng)》通過對比分析行業(yè)頭部企業(yè)的實(shí)踐路徑，結(jié)合技術(shù)變革趨勢以及對業(yè)內(nèi)人士的采訪，來系統(tǒng)探討一下“1店+N倉”模型的理論邏輯與實(shí)踐價(jià)值，揭示零售業(yè)態(tài)進(jìn)化的底層規(guī)律。

01 毛利率與費(fèi)用率的動(dòng)態(tài)平衡

1、三檔費(fèi)率模型的啟示

零售業(yè)的本質(zhì)是“毛利率覆蓋費(fèi)用率”的效率游戲。根據(jù)全球零售史規(guī)律，創(chuàng)新者往往從低費(fèi)率切入(如Costco會(huì)員店模式)，通過極致效率顛覆傳統(tǒng)高費(fèi)率模式。但隨著規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)自身費(fèi)率會(huì)因組織熵增而攀升，最終被新的低費(fèi)率模式取代，這一規(guī)律在當(dāng)下中國市場依然有效。根據(jù)張國宏的觀點(diǎn)，可將毛利率和費(fèi)用率分為三檔：

·低檔(≤20%)：山姆會(huì)員店、盒馬NB等精選業(yè)態(tài)憑借供應(yīng)鏈垂直整合與會(huì)員粘性，實(shí)現(xiàn)費(fèi)率最優(yōu)。

·中檔(20%-25%)：永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超處于行業(yè)平均水平。

·高檔(≥25%)：盒馬鮮生、叮咚買菜等高線上率企業(yè)因履約成本高企，陷入費(fèi)率紅海。

值得注意的是，盡管盒馬鮮生、叮咚買菜的綜合費(fèi)率高達(dá)27%-30%(含7%-9%的到家費(fèi)用)，但若剔除履約成本，其可比傳統(tǒng)零售的費(fèi)率約為20%，反而優(yōu)于行業(yè)均值。

業(yè)內(nèi)人士張揚(yáng)認(rèn)為，盒馬這種“高質(zhì)高價(jià)”策略本質(zhì)是通過差異化服務(wù)構(gòu)建護(hù)城河：中高收入客群愿意為商品品質(zhì)(如盒馬日日鮮系列、有機(jī)系列)、履約確定性(30分鐘達(dá))支付溢價(jià)，形成“高毛利-高投入”的動(dòng)態(tài)平衡。

2、成本結(jié)構(gòu)的解構(gòu)與重構(gòu)

生鮮O2O與前置倉模式的核心差異在于流量獲取邏輯與成本結(jié)構(gòu)，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，前置倉模式雖毛利率較高，但需承擔(dān)更高的流量獲取成本(地推成本占比達(dá)15%)；而O2O模式則面臨線下揀貨動(dòng)線與顧客動(dòng)線沖突的效率問題，上海地區(qū)門店因動(dòng)線交叉導(dǎo)致履約效率下降20%。這種結(jié)構(gòu)性矛盾推動(dòng)行業(yè)向混合模式演進(jìn)。

02 自動(dòng)駕駛重構(gòu)行業(yè)格局

1、履約成本的顛覆性變革

在即時(shí)配送全行業(yè)，當(dāng)前騎手成本占到家費(fèi)用的80%以上，自動(dòng)駕駛技術(shù)的突破將重構(gòu)行業(yè)成本結(jié)構(gòu)。以叮咚買菜為例，若自動(dòng)駕駛使履約費(fèi)率從8%降至3%，年銷售額100億元的企業(yè)可節(jié)省5億元成本，相當(dāng)于毛利率提升5個(gè)百分點(diǎn)。這種成本優(yōu)勢將推動(dòng)行業(yè)向“高質(zhì)中價(jià)”模式轉(zhuǎn)型，加速對傳統(tǒng)零售的全面替代。

2、場景重構(gòu)的蝴蝶效應(yīng)

自動(dòng)駕駛不僅降低成本，更將重塑消費(fèi)場景：

·即時(shí)性需求爆發(fā)：30分鐘達(dá)的服務(wù)半徑從3公里擴(kuò)展至5公里，覆蓋更多潛在用戶。

·計(jì)劃性消費(fèi)升級(jí)：消費(fèi)者可通過AI算法實(shí)現(xiàn)“周訂單+日補(bǔ)貨”的組合采購，提升客單價(jià)。

·線下體驗(yàn)價(jià)值重構(gòu)：實(shí)體店從交易場所轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗(yàn)中心，強(qiáng)化品牌認(rèn)知與情感連接。

03 1店+N倉是業(yè)態(tài)進(jìn)化的終極方向？

1、現(xiàn)有模式的瓶頸突破

·大店O2O的痛點(diǎn)：盒馬鮮生上海門店日均揀貨動(dòng)線與線下客流交叉導(dǎo)致履約效率下降20%，通過拆分前店后倉(如金橋店+5個(gè)衛(wèi)星倉)，可提升訂單密度。

·前置倉的天花板：叮咚買菜上海單價(jià)較盒馬低30%，通過社區(qū)體驗(yàn)店試點(diǎn)，可提升客單價(jià)15%-20%，同時(shí)降低流量獲取成本12%。

·山姆的啟示：其“倉儲(chǔ)店+前置倉”模式實(shí)現(xiàn)了長周期計(jì)劃性采購(線下)與短周期即時(shí)需求(線上)的有機(jī)融合。

2、1店+N倉的協(xié)同機(jī)制

·大店的戰(zhàn)略定位：作為品牌體驗(yàn)中心與流量樞紐，通過定期會(huì)員活動(dòng)(如烘焙課堂、海鮮烹飪演示)增強(qiáng)用戶粘性，推動(dòng)線上客單價(jià)提升。

·前置倉的效率革命：3公里半徑內(nèi)布局5個(gè)衛(wèi)星倉，單倉日均訂單突破2000單，履約成本降至2.5元/單，可較傳統(tǒng)模式降低40%。

·數(shù)據(jù)中臺(tái)的賦能：AI算法實(shí)時(shí)調(diào)配庫存與運(yùn)力，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)定價(jià)(如晚間生鮮折扣)與智能分倉，訂單履約準(zhǔn)時(shí)率可提升至98.5%。

3、1店+N倉模型的核心競爭力與挑戰(zhàn)

·成本結(jié)構(gòu)：通過規(guī)模效應(yīng)降低供應(yīng)鏈與履約成本；

·用戶粘性：以差異化商品(如自有品牌)與無縫體驗(yàn)增強(qiáng)復(fù)購；

·技術(shù)壁壘：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化運(yùn)營能力。

但這一模型仍需解決兩大挑戰(zhàn)：

一是資本投入門檻：山姆單倉建設(shè)成本超百萬，中小玩家難以復(fù)制；

二是區(qū)域適配性：一線城市的高密度需求與下沉市場的分散需求差異策略，如樸樸在華南、叮咚買菜在華東的區(qū)域深耕。

04 競爭格局的終極推演

1、傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型路徑

永輝、大潤發(fā)可依托現(xiàn)有門店改造為“體驗(yàn)中心”，疊加前置倉網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)“線下引流+線上履約”的協(xié)同。

2、純線上玩家的突圍策略

叮咚買菜、樸樸需加速線下布局，通過“倉店融合”模式提升客單價(jià)。某線上平臺(tái)上海試點(diǎn)數(shù)據(jù)顯示，前置倉周邊1公里內(nèi)開設(shè)體驗(yàn)店后，客單價(jià)從52元提升至68元，復(fù)購率增加18%。

3、會(huì)員店的擴(kuò)張邏輯

山姆、盒馬可利用高粘性會(huì)員基礎(chǔ)，復(fù)制“倉儲(chǔ)店+衛(wèi)星倉”模式。深圳市場數(shù)據(jù)顯示，山姆會(huì)員店通過前置倉覆蓋周圍社區(qū)，線上訂單占比提升25%，會(huì)員續(xù)費(fèi)率增加12%。

05 未來十年的三大趨勢

針對未來十年的趨勢展望，我們認(rèn)為將會(huì)呈現(xiàn)以下三大趨勢：

1、技術(shù)滲透路徑：AI驅(qū)動(dòng)的需求預(yù)測、自動(dòng)化分揀系統(tǒng)、無人配送將壓縮成本，使“高質(zhì)中價(jià)”成為可能。預(yù)計(jì)到2030年，自動(dòng)駕駛配送將使履約成本降低60%，推動(dòng)行業(yè)進(jìn)入全面數(shù)字化時(shí)代。

2、生態(tài)協(xié)同演進(jìn)：美團(tuán)閃電倉等平臺(tái)化模式將吸引更多垂直品牌入駐，形成“自營+第三方”的混合供給網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步降低邊際成本。同時(shí)，區(qū)塊鏈技術(shù)在溯源領(lǐng)域的應(yīng)用將重構(gòu)生鮮供應(yīng)鏈信任體系。

3、消費(fèi)者代際變遷：Z世代對即時(shí)性、個(gè)性化需求的升級(jí)，將重塑“人貨場”關(guān)系。預(yù)計(jì)到2030年，即時(shí)零售市場規(guī)模將突破2萬億元，占生鮮零售總額的45%以上。

寫在最后

零售業(yè)不會(huì)存在所謂的終極模式，只有適應(yīng)時(shí)代的最優(yōu)解。

張揚(yáng)認(rèn)為，盡管“不管是大店型O2O，還是小店型前置倉，最終必然會(huì)進(jìn)入到‘1店+N倉’的模型”這一觀點(diǎn)有合理性，但“1店+N倉”模型并不是零售的終極形態(tài)，只是當(dāng)前技術(shù)條件下的階段性答案，隨著AIoT、區(qū)塊鏈等技術(shù)的突破，新的業(yè)態(tài)或?qū)⒄Q生。因此，所有企業(yè)必須需構(gòu)建“敏捷供應(yīng)鏈+數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營+用戶價(jià)值深挖”的核心能力，在效率與體驗(yàn)的動(dòng)態(tài)平衡中持續(xù)進(jìn)化。

另外，有幾點(diǎn)延伸思考值得大家關(guān)注：

1、如何應(yīng)對消費(fèi)者代際變遷：Z世代對即時(shí)性、個(gè)性化需求的升級(jí)，將如何重塑“人貨場”關(guān)系？

2、如何進(jìn)行供應(yīng)鏈垂直整合：生鮮企業(yè)向上游種植/養(yǎng)殖環(huán)節(jié)延伸，能否破解“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”難題？

3、如何適應(yīng)監(jiān)管政策影響：反壟斷與數(shù)據(jù)安全法規(guī)，將如何重塑行業(yè)競爭規(guī)則？

這些問題的答案，將決定中國零售業(yè)在下一個(gè)十年的版圖重構(gòu)。唯有以終局思維布局當(dāng)下，方能在持續(xù)進(jìn)化中把握先機(jī)。

注：應(yīng)采訪者要求，文中“張揚(yáng)”為化名。

本文轉(zhuǎn)載自聯(lián)商網(wǎng)，作者：木兮