支付寶有胡曉明。

螞蟻金服CEO胡曉明(花名：孫權(quán))就任阿里本地生活服務(wù)公司董事長(zhǎng)，王磊(花名：昆陽(yáng))擔(dān)任的CEO角色，將從原來(lái)單獨(dú)向阿里集團(tuán)董事局主席及CEO張勇(花名：逍遙子)匯報(bào)，或改為向張勇和胡曉明雙線(xiàn)匯報(bào)。

此舉已經(jīng)是張勇做過(guò)去一個(gè)月內(nèi)，幾次將原來(lái)單獨(dú)匯報(bào)其業(yè)務(wù)的管理權(quán)，移交集團(tuán)其他業(yè)務(wù)線(xiàn)高管分管。胡曉明的主要工作顯然還是在螞蟻金服，分管阿里本地生活的調(diào)整安排，看得出由支付寶主導(dǎo)餓了么的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型調(diào)整，已經(jīng)是大概率確認(rèn)的安排。如同盒馬在新農(nóng)業(yè)的資源整合機(jī)制下，回報(bào)給阿里B2B事業(yè)群有著類(lèi)似的業(yè)務(wù)套路。

這里面有幾個(gè)大的業(yè)務(wù)邏輯和當(dāng)前本地生活營(yíng)商環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，所決定的調(diào)整必要性：

第一，阿里在2019年已經(jīng)確定阿里生態(tài)體系的本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)，以“三公里的幸福生活”為總概念，來(lái)協(xié)同整合所有基于三公里半徑近場(chǎng)景(即配和到店)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。包括大眾熟悉的：餓了么外賣(mài)、口碑、阿里健康(送藥)、星巴克、零售通、大潤(rùn)發(fā)、銀泰百貨、盒馬、淘票票、淘鮮達(dá)(天貓超市)、飛豬(住行)等各大業(yè)務(wù)品牌和事業(yè)群。

這些分散在阿里生態(tài)體系各大事業(yè)群的業(yè)務(wù)，如果單純以業(yè)務(wù)整合角度去看，履約場(chǎng)景和后端供應(yīng)鏈決定了永遠(yuǎn)不存在合并的可能性。但在場(chǎng)景的絕對(duì)實(shí)體化和用戶(hù)需求和行為軌跡一致性上，又高度的具備整合的必要性。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，這些業(yè)務(wù)基本就是圍繞著消費(fèi)用戶(hù)，在其常住地周邊日常生活的所有高頻消費(fèi)行為場(chǎng)景。出于對(duì)阿里10億會(huì)員“在線(xiàn)+生活”的時(shí)間和消費(fèi)的全面占有考慮，阿里在本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)上，從一開(kāi)始走了一條從用戶(hù)出發(fā)的業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)。

而外界最熟悉的阿里本地生活業(yè)務(wù)代表餓了么，除了獨(dú)立分拆出去的蜂鳥(niǎo)即配，好像確實(shí)很難承載起這么龐大的業(yè)務(wù)整合任務(wù)。阿里在當(dāng)下階段性的邏輯，看來(lái)想的是既然一切從用戶(hù)出發(fā)，又回到用戶(hù)的行為。支付優(yōu)勢(shì)所有本地生活消費(fèi)必然存在的最后閉環(huán)動(dòng)作，而支付寶又是阿里系里和手機(jī)淘寶一起最具備超級(jí)APP的其中之一。

事實(shí)上，通過(guò)支付寶APP購(gòu)買(mǎi)電影票(淘票票)、購(gòu)買(mǎi)高鐵票(飛豬)的訂單量，一直都是支付寶APP高日活的主要應(yīng)用場(chǎng)景之一。以支付寶的“用戶(hù)基數(shù)+支付必要性”兩大要素，作為阿里本地生活業(yè)務(wù)的整合引擎，看來(lái)屬于阿里已經(jīng)確定的業(yè)務(wù)總設(shè)計(jì)。

唯一令人有點(diǎn)“分久必合”感的地方，可能就是口碑其實(shí)從支付寶拆分出去的時(shí)間并不長(zhǎng)這事了。包括餓了么于2018年未全資進(jìn)入阿里生態(tài)體系之前，就已經(jīng)在支付寶APP里開(kāi)通了外賣(mài)下單入口。

?

螞蟻金服現(xiàn)任CEO胡曉明(圖為阿里云時(shí)期所攝)

第二，餓了么作為阿里本地生活服務(wù)的主要業(yè)務(wù)單位，過(guò)去一年多在外賣(mài)市場(chǎng)的總體業(yè)務(wù)表現(xiàn)，確實(shí)讓外界有些看不太明白。尤其是外賣(mài)市場(chǎng)占比近2成的下滑，顯示出整個(gè)餓了么在過(guò)去一年多的業(yè)務(wù)重心，可能在內(nèi)部整合、組織協(xié)調(diào)、執(zhí)行效率、作戰(zhàn)狠度、業(yè)務(wù)重心主次分配，都存在很多不足或沒(méi)能形成合力。

美團(tuán)在過(guò)去一年多在市場(chǎng)占比、多業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、股價(jià)市值方面確實(shí)也風(fēng)頭十足。尤其是外賣(mài)市場(chǎng)的占比增長(zhǎng)方面，大眾點(diǎn)評(píng)這個(gè)全資并購(gòu)而來(lái)的到店流量平臺(tái)，對(duì)美團(tuán)的整體導(dǎo)流和日活激勵(lì)效果賦能不少。加上大眾點(diǎn)評(píng)依靠廣告競(jìng)價(jià)排名收入、導(dǎo)流推薦+代金券的到店訂單激勵(lì)，本身亦有很好的營(yíng)收能力。

美團(tuán)+點(diǎn)評(píng)的雙流量入口，帶給美團(tuán)在用戶(hù)端的抓手和留存，起到了很大幫助。

餓了么加入阿里生態(tài)體系之后，依托阿里的平臺(tái)效應(yīng)和數(shù)字化資源，的確也抓住了一批高端商戶(hù)(星選商戶(hù))，但在總數(shù)上對(duì)比美團(tuán)也并不占優(yōu)。原本希望通過(guò)這些高端星選商戶(hù)，向外賣(mài)場(chǎng)景的高端消費(fèi)人群拓展。但是從目前各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)來(lái)看，效果確實(shí)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。

加上這些星選訂單的營(yíng)銷(xiāo)補(bǔ)貼力度一直都有，蜂鳥(niǎo)即配的配送時(shí)效和配送費(fèi)也是餓了么想打造品質(zhì)外賣(mài)的成本項(xiàng)目，餓了么的運(yùn)營(yíng)成本壓力也是一直存在的。

既然大家都在用戶(hù)基數(shù)和用戶(hù)日活方面既有手段，也有思路。阿里這邊擁有支付寶這個(gè)超級(jí)APP，也就顯得有些順其自然作為本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)總引擎的決策了。

加上胡曉明在阿里內(nèi)部有“2.0能手”(此概念非阿里內(nèi)部稱(chēng)呼，意指擅長(zhǎng)做業(yè)務(wù)的起步后和成功前的階段增長(zhǎng))，以及超強(qiáng)執(zhí)行力和增長(zhǎng)力的好評(píng)，《財(cái)經(jīng)》“晚點(diǎn)團(tuán)隊(duì)”對(duì)此的報(bào)道亦有著重提及。

胡曉明+支付寶，就成為阿里本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)整合，在當(dāng)前階段拿出來(lái)的總方案。