近些年，企業(yè)方對(duì)營(yíng)銷越來(lái)越看重，各類營(yíng)銷手法也層出不窮，這似乎得益于廣告人和廣告行業(yè)的崛起，更得益于整個(gè)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之激烈。

廣告界有一句名言是“你投入的廣告，有一半是浪費(fèi)的”。

遺憾的是，即使廣告人可能會(huì)向企業(yè)方表明營(yíng)銷各方面的局限性，但依然止不住大多企業(yè)喜好抱營(yíng)銷大腿這個(gè)“風(fēng)尚”。從市場(chǎng)現(xiàn)狀來(lái)看，企業(yè)的增長(zhǎng)除了常規(guī)的經(jīng)營(yíng)與管理外，持續(xù)研發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)入新的市場(chǎng)，或者發(fā)力營(yíng)銷，這些也是一些慣用的方法。

問(wèn)題是常規(guī)的經(jīng)營(yíng)管理大多只能維持現(xiàn)狀，而企業(yè)如果投錢到營(yíng)銷中，效果大多顯而易見(jiàn)，但企業(yè)如果投錢到新產(chǎn)品/新市場(chǎng)中，其中不可控的因素較多，甚至還會(huì)面臨研發(fā)經(jīng)費(fèi)過(guò)高、市場(chǎng)進(jìn)入無(wú)效且得不到回報(bào)等實(shí)際情況。這也難怪大多企業(yè)在增長(zhǎng)工具上更熱衷于營(yíng)銷了。

實(shí)體經(jīng)營(yíng)如餐飲業(yè)更是如此，整個(gè)行業(yè)的營(yíng)銷玩法從過(guò)去的開(kāi)業(yè)營(yíng)銷到節(jié)日營(yíng)銷，再到當(dāng)下升級(jí)為品牌方/行業(yè)主動(dòng)造節(jié)營(yíng)銷等，在“營(yíng)銷熱”的當(dāng)下，擺在餐飲人/創(chuàng)業(yè)者/經(jīng)營(yíng)者面前的，不是怎么做營(yíng)銷，他們更疑惑難道還有什么時(shí)候不能做營(yíng)銷嗎？

大競(jìng)爭(zhēng)帶動(dòng)了營(yíng)銷為王，酒香不怕巷子深的時(shí)代也漸遠(yuǎn)去，在新形勢(shì)下，筷玩思維認(rèn)為，當(dāng)下?tīng)I(yíng)銷的重點(diǎn)可能不在于方法，也不在于其回報(bào)等，而在于企業(yè)方應(yīng)該如何重新審視自身對(duì)營(yíng)銷的看法。

也就是說(shuō)，企業(yè)方在做營(yíng)銷前，更應(yīng)該重新審視自身，同時(shí)重新審視營(yíng)銷的各種行為，包括什么時(shí)候可以做營(yíng)銷，又或者在某個(gè)階段做營(yíng)銷是否有必要性等。

做營(yíng)銷前的四個(gè)問(wèn)題： ?有準(zhǔn)備、有目的、有流程、有價(jià)值 ?

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果說(shuō)經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一場(chǎng)馬拉松比賽，而營(yíng)銷的作用在于讓圍觀的路人給特定的選手加油打氣等，但無(wú)論如何，選手們總得跑起來(lái)。我們都知道，一場(chǎng)馬拉松比賽的重點(diǎn)不在于誰(shuí)先跑，也不在于為誰(shuí)打氣的人更多，而在于選手自身的實(shí)力，再加上其賽前是否進(jìn)行了合理熱身等。

由此看，所謂營(yíng)銷與否，它的第一關(guān)就是經(jīng)營(yíng)者要先“熱身”，同時(shí)還得做“自身實(shí)力評(píng)估”。

然而，經(jīng)營(yíng)企業(yè)可比跑馬拉松復(fù)雜多了，馬拉松的選手們可能只想在某個(gè)時(shí)間內(nèi)順利抵達(dá)終點(diǎn)即可，在這個(gè)情形下就是重實(shí)力而輕營(yíng)銷，而當(dāng)下經(jīng)營(yíng)企業(yè)，基本沒(méi)有不做營(yíng)銷的。

我們的觀點(diǎn)是：既然營(yíng)銷非做不可，那就得好好考量做營(yíng)銷的各種行為，雖然營(yíng)銷本是一場(chǎng)輸入與輸出的“非平衡拉鋸賽”，但企業(yè)方也得把控好輸入端，輸入是輸出極大的影響因素，也沒(méi)有任何輸出是空白自來(lái)的。

1)、關(guān)于營(yíng)銷，企業(yè)方是否準(zhǔn)備好了 ?

無(wú)需置疑，做任何事情都需要準(zhǔn)備，營(yíng)銷這一關(guān)自然也不例外。

這里的準(zhǔn)備指的是前思考，企業(yè)方需要在營(yíng)銷前盤點(diǎn)三個(gè)類目，一是資產(chǎn)盤點(diǎn)，此項(xiàng)可以確定營(yíng)銷活動(dòng)中有哪些（閑置與非閑置但可調(diào)用的）資源，包括門店資源和品牌資源等。

二是資金盤點(diǎn)，目的是避免企業(yè)方陷入單靠營(yíng)銷取勝的境地，更避免營(yíng)銷大出血，破釜沉舟式營(yíng)銷的危機(jī)在于：一旦營(yíng)銷活動(dòng)不能快速讓資金回籠，企業(yè)方就可能大傷元?dú)馍踔撩媾R倒閉的危機(jī)。

三為人員盤點(diǎn)，雖然人員應(yīng)該列在資產(chǎn)中，但人員在營(yíng)銷活動(dòng)中極為重要，由此需要將此項(xiàng)單獨(dú)拎出來(lái)，考慮的是員工/高管/老板等對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的執(zhí)行輔助與認(rèn)可程度。

在前思考中，資產(chǎn)盤點(diǎn)解決了資源支持的問(wèn)題，資金盤點(diǎn)可以讓營(yíng)銷活動(dòng)更具彈性，人員盤點(diǎn)可以搞定具體資源支持與執(zhí)行力的問(wèn)題。

2)、有準(zhǔn)確的營(yíng)銷目的 ?

早期的營(yíng)銷和現(xiàn)在的營(yíng)銷有一些形式上的區(qū)別，如過(guò)去打個(gè)折也算營(yíng)銷，大多門店對(duì)于為何營(yíng)銷非做不可，其目的性并不明確，好像核心都是為了獲客或盈利，但門店卻不知道應(yīng)該給顧客什么，除了打折好像也沒(méi)有別的特別好的辦法。

當(dāng)下的打折更偏向于戰(zhàn)略屬性，這得益于大量的營(yíng)銷人對(duì)商業(yè)的賦能。

做營(yíng)銷要有準(zhǔn)確的目的，它指的是：當(dāng)品牌方準(zhǔn)備發(fā)力營(yíng)銷的時(shí)候，要先清晰的知道本次營(yíng)銷的目的是什么、為什么要做營(yíng)銷、最終要取得什么樣的戰(zhàn)績(jī)？同時(shí)這個(gè)戰(zhàn)績(jī)必須要可視化、可量化等。

只有明確了營(yíng)銷的原因、目的、結(jié)果后，后續(xù)的營(yíng)銷行為才能避免資源浪費(fèi)等。

3)、從目的推導(dǎo)出營(yíng)銷流程 ?

不同品牌、不同門店在不同的周期/各類實(shí)際情況下都有不一樣的營(yíng)銷流程。

本處的要點(diǎn)在于：企業(yè)方只有知曉了營(yíng)銷的目的和終局后，才能回過(guò)頭來(lái)倒推營(yíng)銷應(yīng)該怎么做。比如企業(yè)方在營(yíng)銷活動(dòng)中要取得什么樣的成就？取得這個(gè)成就需要投入多少資源？門店/品牌有多少可以投入的資源？企業(yè)內(nèi)外部是否達(dá)成一致的營(yíng)銷目的……

理清所有的問(wèn)題后，最終才能對(duì)營(yíng)銷的周期和數(shù)據(jù)指標(biāo)等進(jìn)行設(shè)定，繼而才能細(xì)化營(yíng)銷流程。

4)、要讓營(yíng)銷生效，先得讓營(yíng)銷有價(jià)值 ?

讓營(yíng)銷有價(jià)值，說(shuō)的是企業(yè)方的營(yíng)銷是否與各組織達(dá)成了利益共同體。

以供應(yīng)商為例，企業(yè)方為了推某個(gè)菜品，一般會(huì)在特定的時(shí)間階段內(nèi)加大某些食材的采購(gòu)量，這時(shí)，企業(yè)方會(huì)和供應(yīng)商談判，如加大采購(gòu)量則降低進(jìn)貨價(jià)或者延長(zhǎng)付款周期等，由此導(dǎo)致多數(shù)供應(yīng)商并不與企業(yè)方統(tǒng)一戰(zhàn)線。

以門店員工為例，營(yíng)銷意味著加大工作量，可能員工在營(yíng)銷活動(dòng)內(nèi)要較之前多出力，還得延長(zhǎng)工作時(shí)間，這意味著營(yíng)銷的反人性。

有些餐飲老板會(huì)讓員工與門店形成利益共同體，有些則不然，這就是為什么同是做營(yíng)銷的門店，其中顧客體驗(yàn)、營(yíng)銷結(jié)果等實(shí)際不一的原因。

再?gòu)氖袌?chǎng)行為看，營(yíng)銷的大概目的無(wú)一例外，基本以增長(zhǎng)為主，有些品牌方的增長(zhǎng)是建立在損害行業(yè)利益的情況下，而有些品牌方的增長(zhǎng)是利于行業(yè)、利于品類的。比如說(shuō)大多門店的營(yíng)銷都以降價(jià)打折為主，這難以利行業(yè)，而有些品牌的營(yíng)銷則從品牌文化、體驗(yàn)感、引入新食材等來(lái)提高顧客付費(fèi)的意愿與付費(fèi)能力。

簡(jiǎn)單來(lái)看，有價(jià)值的營(yíng)銷指的是企業(yè)方營(yíng)銷的每一步都是可持續(xù)的，它必須有較高的顧客滿意度，且與員工、供應(yīng)商等達(dá)成了利益共同體，更能促進(jìn)市場(chǎng)的繁榮等。

營(yíng)銷是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必不可少的工具，但絕不是救命稻草 ?

不可否認(rèn)的現(xiàn)象是：大多企業(yè)在生意不好時(shí)更愿意動(dòng)營(yíng)銷的心思。

如大多餐企在開(kāi)業(yè)初期為了獲客而做營(yíng)銷，或者在常規(guī)經(jīng)營(yíng)時(shí)段“為了面子”而發(fā)力營(yíng)銷等，這是常態(tài)。

餐企在開(kāi)業(yè)期后，就會(huì)考慮節(jié)日營(yíng)銷，如果營(yíng)銷必打折，一些餐企就會(huì)非常困惑，因?yàn)椴淮蛘劬蜎](méi)客流，一打折就沒(méi)利潤(rùn)。然而根源的痛點(diǎn)不在于營(yíng)銷困局，而在于部分餐企對(duì)營(yíng)銷行為理不清也想不透。

正是對(duì)營(yíng)銷缺乏系統(tǒng)性思考，再基于生意不好時(shí)自亂陣腳，導(dǎo)致了多數(shù)餐企迷信營(yíng)銷方法論，更在特別時(shí)期將營(yíng)銷作為救命稻草，由此引發(fā)了一系列荒誕的行為，如熱衷于“造節(jié)”，又如明明自身是一個(gè)餐飲品牌卻沉迷于設(shè)置積分返現(xiàn)系統(tǒng)……

餐企在經(jīng)營(yíng)不當(dāng)?shù)那闆r下如果非做營(yíng)銷不可，得先找出經(jīng)營(yíng)不當(dāng)?shù)脑?，看看是產(chǎn)品問(wèn)題，還是體驗(yàn)問(wèn)題，又或者是客群?jiǎn)栴}等？先找出問(wèn)題后，才能定義問(wèn)題，繼而制定改革方法，此時(shí)的營(yíng)銷一般是輔助行為，可以簡(jiǎn)稱為改革性營(yíng)銷，以推動(dòng)改革、驗(yàn)證改革、推動(dòng)營(yíng)收增長(zhǎng)為主。

如果餐企在經(jīng)營(yíng)不理想的情況下貿(mào)然做營(yíng)銷，或者試圖通過(guò)營(yíng)銷來(lái)救活門店，這是一種本末倒置的行為。打個(gè)比喻，對(duì)于一個(gè)病人來(lái)說(shuō)，他要做的事情不是給自己打一針興奮劑，也不是大量吃補(bǔ)藥，而是應(yīng)該去找出病因然后對(duì)癥治療。

餐企要明白，營(yíng)銷不只是打折，它是將品牌/門店的價(jià)值點(diǎn)以“低顧客試錯(cuò)成本的角度”贈(zèng)予顧客。

生意不好才考慮營(yíng)銷是一個(gè)怪象，另一怪象也同樣存在，比如說(shuō)一些品牌在生意好的時(shí)候根本對(duì)營(yíng)銷不屑一顧。舉個(gè)例子，一些門店如果線下客群足夠，他們基本不會(huì)考慮做外賣，也不考慮上各類線上平臺(tái)，在這些品牌的經(jīng)營(yíng)理念中，生意好絕無(wú)可能做營(yíng)銷，他們有些甚至連對(duì)顧客服務(wù)的心思都要降幾分。

筷玩思維認(rèn)為，營(yíng)銷其實(shí)不分時(shí)段，也可能不分目的性，其第一性原理都是以推動(dòng)餐企營(yíng)收的增長(zhǎng)為主，所以只要是利于門店的營(yíng)銷就是好營(yíng)銷，客觀些說(shuō)，營(yíng)銷就是門店、品牌經(jīng)營(yíng)的增長(zhǎng)工具而已。

在門店與顧客/市場(chǎng)的關(guān)系中，初期看產(chǎn)品、中期看體驗(yàn)、中后期看品牌力、長(zhǎng)期看品牌文化等 ?

既然說(shuō)無(wú)論門店生意好還是不好，營(yíng)銷都可能是必備工具，那營(yíng)銷思維在門店經(jīng)營(yíng)中是否應(yīng)該放在首要位置？它是應(yīng)該與產(chǎn)品同列一席還是與品牌發(fā)展同列一席？

要正確地對(duì)待營(yíng)銷，除了知道營(yíng)銷很重要外，更應(yīng)知道營(yíng)銷究竟有多重要。

我們以品牌發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為維度，來(lái)客觀審視營(yíng)銷在其中到底占了多大的權(quán)重。

簡(jiǎn)單說(shuō)，品牌方通過(guò)不同的手段營(yíng)造一種特定的氛圍來(lái)促進(jìn)產(chǎn)品銷售，這就是營(yíng)銷。

再往前看，企業(yè)方在落地新品牌的時(shí)候，會(huì)根據(jù)不同的品牌實(shí)力（資源配置程度的差異）或者不同的品牌打法而發(fā)生不同的落地情況，如大品牌擅長(zhǎng)在開(kāi)業(yè)前去各大媒體投廣告，以營(yíng)造門店熱度等。

當(dāng)門店開(kāi)起來(lái)的時(shí)候，無(wú)論該門店是否為知名品牌，只要是新的門店，消費(fèi)者都必須要通過(guò)門店的實(shí)際產(chǎn)品來(lái)認(rèn)識(shí)門店，這是產(chǎn)品階段。

產(chǎn)品階段之后為體驗(yàn)階段，就是說(shuō)當(dāng)顧客對(duì)門店的產(chǎn)品摸清后，顧客的復(fù)購(gòu)率與口碑如何，在產(chǎn)品合格之后看的就是實(shí)際門店的實(shí)際體驗(yàn)了。

產(chǎn)品合格、體驗(yàn)也不錯(cuò)，接下來(lái)比拼的就是持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)管理、菜品推陳出新等，綜合起來(lái)看的就是門店的品牌力，品牌成型后，顧客就能感知品牌方的文化了。

簡(jiǎn)單說(shuō)，在門店與顧客/市場(chǎng)的關(guān)系中，初期看產(chǎn)品，中期看體驗(yàn)，中后期看品牌力，長(zhǎng)期看品牌文化等。

我們?cè)偻赝?，假設(shè)品牌方營(yíng)銷做的不錯(cuò)，但產(chǎn)品不行，顧客必定不會(huì)因?yàn)槠錉I(yíng)銷做得好就忽略了產(chǎn)品問(wèn)題。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果品牌方營(yíng)銷做得不好，甚至不做營(yíng)銷，但產(chǎn)品不錯(cuò)，體驗(yàn)也滿分，那顧客也不會(huì)因?yàn)槠放品讲蛔鰻I(yíng)銷而遷怒，最好的結(jié)果是：有了營(yíng)銷，門店獲客更快、顧客滿意度更高……

在當(dāng)下大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，營(yíng)銷確實(shí)能給品牌方一雙翱翔紅海市場(chǎng)的翅膀，甚至也可以看出營(yíng)銷在品牌發(fā)展中的重要性，但如果品牌方本身實(shí)力不行，或者品牌方對(duì)營(yíng)銷想不通也理不明，這時(shí)的營(yíng)銷行為對(duì)企業(yè)方來(lái)說(shuō)，反而是一杯蜜糖口味的毒藥。

總結(jié)起來(lái)可知，企業(yè)方在做營(yíng)銷前，一定要經(jīng)過(guò)“前思考”。

一是理清楚營(yíng)銷的目的，讓營(yíng)銷行為的執(zhí)行落地做到四有（有準(zhǔn)備、有目的、有流程、有價(jià)值）；二是回到自身，分析自己屬于經(jīng)營(yíng)的哪個(gè)階段，是要做改革性營(yíng)銷，還是做錦上添花式營(yíng)銷？然后匹配相應(yīng)的資源、制定相應(yīng)的策略，并階段性反饋和重構(gòu)；三是理清營(yíng)銷在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的位置，即使非營(yíng)銷不可，也得產(chǎn)品先行，體驗(yàn)為后，品牌力和品牌文化為要，然后再去給營(yíng)銷留個(gè)位置。

只要深思熟慮了上述這三個(gè)“前思考”，那么，對(duì)于餐飲老板來(lái)說(shuō)，基本所有的營(yíng)銷行為就可以落地了。