近期從市場可見，多數(shù)餐飲老板心心念念的報復(fù)性消費其實并沒有到來，有些餐廳甚至連恢復(fù)性消費都很難看到。雖然部分奶茶門店偶爾也有些許人排隊，但大多不出多久又回到客流平平的狀態(tài)。

事實是：人流起來了，但多數(shù)門店的客流并沒有起來。在這幾個月，生鮮、零售等低消費選擇更受消費者青睞，在餐飲業(yè)，一些人均在80元以下的餐廳也明顯客流更多。

但是，這樣的表面信息難免給一些餐飲老板造成一定的誤解，總以為疫情后處于黃金價格帶的性價比餐廳或者優(yōu)質(zhì)低價的餐廳被選擇的幾率更高，問題是：這樣簡單粗暴式總結(jié)并不利于行業(yè)發(fā)展，也不利于餐企在疫情后對門店的一系列改革。

本篇文章要探討的問題有三個：一是疫情真的催生了性價比餐廳的機會嗎？二是所有性價比餐廳都有機會嗎？三是如何定義“性價比”這個概念？背后說明了什么問題？

我們只有去思考這些基本情況，對行業(yè)發(fā)展或者門店改革才有落地性的價值與意義。

疫情造成了消費降級？性價比餐廳更受歡迎？這可能不客觀

一談起疫情，大家都在說消費降級，也都在說可能性價比這類低消費餐廳的機會更多。但真的是這樣嗎？

在定義上，消費降級的特點是“人們在(一定程度上)降低效率、降低體驗、降低個性和品味，以求在最高程度上實現(xiàn)物美價廉”。問題是：物美價廉真的是低檔次的消費嗎？

我們看到，該定義只不過是在表面推敲而已，其可能連消費降級背后的動力因都沒有找到。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，消費降級有廣義和狹義之分，外界談的基本都是狹義的消費降級，廣義/宏觀的消費降級是整個國民經(jīng)濟都出現(xiàn)了問題才會發(fā)生，如經(jīng)濟危機等。在狹義消費降級中，也只是數(shù)量可觀的群體在消費能力或者消費觀上出現(xiàn)了認知變化而已。

狹義的消費降級具體看也分兩類，一是因消費能力變化而引發(fā)消費選擇變化，二是因消費觀變化引發(fā)消費選擇變化，消費者要么可用資金不變，要么可用資金變少了，但最終指向的都是理性消費。雖然都是只買對的不買貴的，區(qū)別是：前者是從價格比的角度評估消費，后者是從價值比的角度評估消費。

價值導(dǎo)向的角度很有意思，也就是說消費降級和消費升級其實并不是絕對的對立關(guān)系，消費升級是消費者有更高的資金支配能力，由此有能力購買更貴、品質(zhì)更高的產(chǎn)品，在消費升級中，價格的提升是最明顯的標(biāo)簽。在消費降級中，價值成了第一因素，其中一個群體的價值取向是因?qū)嵱枚I，另一個群體的消費取向是因產(chǎn)品的契合價值高而買，同時，契合價值高到一定程度還可能會讓消費者忽略價格因素。

舉個例子說明。假設(shè)A和B都要去吃烤鴨，A有足夠的錢，他不對消費做預(yù)算，B資金緊張，他對烤鴨的心理價位是50元，這時候有三個選擇。

1)、蒼蠅小館式消費，烤鴨一只起售，價格68元。

2)、老字號餐廳消費，烤鴨一只，價格108元。

3)、網(wǎng)紅品牌店消費，烤鴨一只，價格128元。

A平時都是去老字號門店消費，這時候看到推送的網(wǎng)紅品牌店，他毫不猶豫就去拔草，消費尺度從108元跳到128元，這可以簡單定義為消費升級。

B有兩種選擇，一是對比價格后，直接去蒼蠅小館，并將這只68元的烤鴨分成2餐吃，只選最便宜的，而不看實用性，這就是第一種消費降級。二是通過詢價，知道老字號和品牌店都能買半只烤鴨，且還發(fā)現(xiàn)老字號的烤鴨更專業(yè)，離自己也更近，在這樣的選擇中，蒼蠅小館價格最低，老字號價值最高，網(wǎng)紅品牌店“性價比”最高，B對比了三類消費選擇后，決定去老字號買半只烤鴨，花了54元。這是第二種消費降級。

PS：要說網(wǎng)紅餐廳的性價比更高，這不是價格決定的，而是價值決定的，包括網(wǎng)紅屬性與品牌口碑等，評估性價比不能只看價格，下文會有說明。 ?

疫情對消費者的資金儲備確實有些影響，大的影響改變的是消費能力，大家傾向于購買更便宜的商品；小的影響改變的是消費觀，大家傾向于購買更有價值的商品，或者說傾向于購買與自身價值更契合的商品，但這個因素其實也不否認消費升級的存在(評估因素為價格，因為契合價值更高的商品可能價格略貴，但綜合價值比更高)。

我們可以看出，要說疫情導(dǎo)致了消費降級，這不如說疫情讓消費更理性了，在這樣的情境中，性價比餐廳并不是消費的唯一選擇，如果打破性價比與非性價比的界限，在性價比的更深處，其評估要素是價值比。

新冠肺炎疫情后，如何滿足顧客理性消費與價值比這一需求？

理性消費從海底撈、西貝的漲價烏龍中就可以看出來了。海底撈、西貝將原有產(chǎn)品直接漲價，這并不符合消費者理性方面的消費需求，當(dāng)然要被吐槽了。

但是，恢復(fù)原價后，海底撈、西貝這兩家的客流暴漲了嗎？從實際看，并沒有。

再看西貝在近期還給顧客送滿100返50的券，這引發(fā)高復(fù)購了嗎？從實際看，也并沒有。

為什么呢？難道恢復(fù)原價還能減50元，這性價比不高么？

我們可以做一個大膽的推斷，特殊時期的性價比(或者說評估因素)可能與價格、品質(zhì)、品牌無關(guān)。

這就和一些老板的困惑是一樣的，我的產(chǎn)品不錯，品質(zhì)也好，品牌口碑也可以，但為什么就是沒客人來？

這個問題就是開店的悖論，如果復(fù)制了西貝的產(chǎn)品和品牌，顧客會像喜歡西貝一樣喜歡這個新品牌么？如果不會，顧客是不喜歡西貝呢還是不喜歡新品牌？如果不喜歡新品牌，但是這個新品牌的產(chǎn)品和理念與西貝完全一樣，那么顧客到底不喜歡新品牌什么呢？

顧客是很神奇的物種，當(dāng)你產(chǎn)品不錯時，顧客要吐槽你服務(wù)不好；當(dāng)你產(chǎn)品和服務(wù)都不錯的時候，顧客要吐槽你價格貴；當(dāng)你產(chǎn)品、服務(wù)、價格都合適的時候，顧客要吐槽你品牌不行、衛(wèi)生不行……

由此，我們推斷，顧客看的不是單一的優(yōu)勢，也不是單一的價格優(yōu)勢，而是理性評估一家餐廳的價值比。

所謂的價值比，說的就是當(dāng)你有缺點的時候，怎么讓顧客將就？讓顧客將就的這個點就是價值比。

同樣舉個例子，喜茶的滿杯紅柚賣26元一杯，某品牌說我的產(chǎn)品和喜茶一樣，只賣20元，顧客會認么？

即使在顧客看來，這兩家的產(chǎn)品一樣、品質(zhì)一樣，但這也不是讓顧客買單的理由。其中的差異是：喜茶有炫耀資格，而你的品牌沒有，如果要顧客下單，則得扣掉這個炫耀資格產(chǎn)生的附加價值。

這里我們給出兩個不同的操作方式：

一是價格優(yōu)勢領(lǐng)先，喜茶賣26元，我賣15元，從我這買雖然不能發(fā)朋友圈，但能省11元。這類玩法瞄準(zhǔn)的就是以價格為主的消費降級類顧客。

二是服務(wù)優(yōu)勢，喜茶賣26元，我賣22元。差異在于喜茶的服務(wù)員心里滿是工作，而我的服務(wù)員長得好看，還能給你笑一個，然后甜甜地叫你一聲小哥哥、小姐姐。這雖然不能發(fā)朋友圈，但也讓顧客心理滿足了。這類瞄準(zhǔn)的是以契合價值為主的消費降級類顧客。再比如說一個平時只喝一點點的顧客，他當(dāng)下沒錢了，但當(dāng)他談了女朋友，他也會圖面子給女朋友買喜茶，在理性消費中，價值是第一要素。

非常明顯，雖然疫情后的消費更理性了，但并不是單單便宜就能打動消費者，便宜不是萬金油，價值比才能讓消費一座難求。

性價比的背后是價值比，從四個維度看餐廳如何落地綜合價值比

在疫情引發(fā)理性消費的背景下，為了講明性價比餐廳的問題，再講明價值比與性價比的關(guān)系，我們選取了公認以性價比著稱的外婆家做案例。

在疫情前，無論任何地方的外婆家餐廳基本都是一座難求，當(dāng)下以北京朝陽大悅城和杭州銀泰的外婆家餐廳的實際消費情況看，疫情后，外婆家餐廳采取了隔桌落座的經(jīng)營方式，雖然商場人流不少，但多數(shù)時候外婆家餐廳即使在飯點時也難以滿座，當(dāng)然周末也偶有短期排隊的情況，我們也明白，此時的排隊不過是餐廳未全部開放而引發(fā)的虛假繁榮而已。

這就很明顯了，如果大家都只消費性價比餐廳，那為什么外婆家沒有時時滿座？為什么多數(shù)正餐品牌依然有一定的客流？

這指明了一個事實：性價比是固定標(biāo)簽，但價值比卻是流動標(biāo)簽。意思是：顧客在做價值比評估的時候，他們不僅會拿A餐廳和B餐廳做對比，更會拿A餐廳的當(dāng)下和A餐廳的過去做對比。

那什么是價值比？如何構(gòu)建價值比來提升門店競爭力？我們從四個維度來說明。

1)、價值比是價值的勝出，不是價格的勝出，更不是越低價越好

價格真的越便宜越好嗎？

4月22日，樂山市一家經(jīng)營多年的網(wǎng)紅火鍋品牌的老板因地溝油事件被依法逮捕了，這家店曾經(jīng)摘下了極致性價比和極致價值比的雙冠之位，從消費形式上看，這家火鍋店是自助模式，50元一位隨便吃，偶爾還有折扣，顧客有時候只需要付39元就能進店吃到飽。

明眼人都能看得出來，在火鍋消費中，39元連海底撈的一份蝦滑都買不起，所以這怎么可能呢？這家店要么在做慈善，要么就是有貓膩，最后果然是地溝油，既然用了地溝油，其它菜品又能好到哪兒去？在火鍋店，假羊肉串、假鴨血、毒豆芽等還少么？

以奶茶為例，過去的奶茶都是3元一杯，這時候滿大街都是粉末奶茶，當(dāng)下至少15元一杯的就是鮮果茶，價不同，質(zhì)肯定有差異。

過于低價，不是有鬼，就是有水。

也就是說，在評估價值比的時候，價格也是一個很重要的因素，要便宜，但也要有理有據(jù)的便宜，店家要有利潤，產(chǎn)品要有品質(zhì)。

2)、價值比的綜合外因：可見價格區(qū)間比與可見價值勝出比

價值比不能脫離價格，但價格因素也是有區(qū)間的，用這個區(qū)間也能判斷價值的真實性，也就是說商家不能虧錢，也不會因低價而讓品質(zhì)、體驗等打了折扣。

非常清晰，價值比是建立在品質(zhì)上的，而價格不過是價值的一個表現(xiàn)形式而已。

顧客在評估價值比的時候有兩個外因，一是可見價格區(qū)間處于下位優(yōu)勢，比如說一杯同樣的奶茶，別人賣25元，我賣15元，而且這樣的價格下調(diào)還不影響品質(zhì)，這就是最典型的價格優(yōu)勢。

如果價格差異較大，但品質(zhì)相近，那么低價格勝出。如果價格相近，比如說一杯是25元，另一杯是22元，這時候顧客就會從自己喜好的品牌下手。

問題是：這家賣25元一杯的品牌，顧客更為喜好，而另一家賣22元的老板又不想降價，那后者該怎么勝出呢？

這就是第二種對比，也就是可見價值的直接對比。如上文說的，喜茶的服務(wù)員比較正派，而你的服務(wù)員長的好看嘴還甜，這就是價值勝出了。

稍微有點思考能力的人都能明白，價格落差大時看價格，價格落差小時看操作，這也證明了：價格勝出靠體力，價值勝出靠人品與智商。再細化下去，我們就能看出，價值勝出贏的是回頭客，那么，在新客端怎么操作呢？

3)、怎么讓顧客走進來？看的是價值比的可見性與可嘗試性

要讓新客走進來的套路很多，方法也很多，我們講一個業(yè)界認知最高的餐飲案例，外婆家只賣3元的麻婆豆腐。

上文已經(jīng)說明，過于低價不是有水，就是有鬼。外婆家的豆腐這么便宜，這屬于“有鬼”一類。

3元一份的家常菜品讓每個人都有了“這家店我吃得起”的認知；顧客一旦進了店，就會不由自主地點了其它的菜，更不由自主地與這個品牌成了好朋友。

能源源不斷吸引顧客進來，這3元一份的引流菜對于商家當(dāng)然是不虧的。

需要注意的是，外婆家引流靠的可不只是低價而已，靠的是套路，也就是價值比可見性與可嘗試性的展現(xiàn)。

當(dāng)然這背后還有一系列品牌力與營銷活動等做支撐，得做到讓顧客知道，讓顧客進來，讓顧客留下，讓顧客產(chǎn)生好感進而持續(xù)復(fù)購。

4)、價值比的內(nèi)因：新因素與舊因素的升級或者可見差異

前文已經(jīng)說明，性價比是固定標(biāo)簽，價值比是流動標(biāo)簽，勝算率在于可對比的對象?？蓪Ρ葘ο蠓譃閮深悾阂皇瞧渌惋嬈放疲亲陨聿町?。

與其它商家的對比指的是市場競爭，這點前文也有提及，除了與其它商家對比外，還有一個容易被忽略的因素，那就是與過去的自己比。

問題是：為什么要與自己的過去比？有些大品牌的菜品可能幾十年不變還不是活得好好的？必要性答案是：競爭。

在計劃經(jīng)濟的時代，所有商品根本就不需要有任何升級，反正顧客沒得選。在市場經(jīng)濟時代，顧客一旦對某個產(chǎn)品膩了，即使原產(chǎn)品再好用，他們也會毫不猶豫換一個新的產(chǎn)品，換不換看的是轉(zhuǎn)換成本，而餐飲業(yè)的轉(zhuǎn)換成本幾近于零。

顧客在吃海底撈和海底撈隔壁一個不知名小火鍋品牌的抉擇中，有時候可能取決于海底撈排隊的人多不多。而在疫情后大家都不忙的時候，轉(zhuǎn)換成本來自于理性思維，在顧客心中，這家店年前才去，現(xiàn)在這家店和年前沒什么區(qū)別，那不如去別的平時都去不了的網(wǎng)紅店看看，這時候的轉(zhuǎn)換成本來自于顧客可選擇的自主性，顧客的思維是：我去過了，你和之前沒什么不同，所以我不去。

有些人可能會疑惑，那么品牌熟悉度呢？比如說你樓下開了一家面館，你覺得這家面館沒什么好吃的，那么即使天天見到這家店，你也不會進去。

顧客喜歡去西貝、海底撈，不只是因為對這些品牌更熟悉，而是這些品牌很不錯，有其它菜品還沒有試過，熟悉感、喜歡再加上好奇心，這才是顧客選擇的理由。

熟悉感和喜歡不必多說，好奇心來自于不確定性，比如說門店階段新品的推出、相較之前且可見更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、更人性化的管理、更優(yōu)質(zhì)的環(huán)境(比如說有些品牌習(xí)慣經(jīng)營4到5年就重新裝修一次)、不同且好玩的營銷玩法、有趣的品牌文化、菜單的重新組合與優(yōu)化、固有菜品的升級等，總之，當(dāng)下與過去必然有升級和差異，這就是價值比內(nèi)因的涌現(xiàn)。

結(jié)語

一談起“性價比”這個詞，多數(shù)快餐和正餐總認為這和我們沒有關(guān)系，這似乎將整個餐飲業(yè)劃分為兩個陣營，要么是性價比餐廳，要么是非性價比餐廳。

如果是這樣的劃分，那么當(dāng)顧客喜歡性價比餐廳的時候，他們只會消費這一類，但事實并非如此，喜歡性價比餐廳的人也同樣會去消費正餐。這意味著性價比這個詞的定義和解釋都是有問題的。

當(dāng)我們打破了性價比的原有定義、進入到價值比這個詞的時候，意味著性價比和非性價比的界限互通了。

無論你是性價比餐廳還是非性價比餐廳，無論你是品牌店還是非品牌店，無論你是新餐廳還是老字號餐廳，在激烈競爭與消費選擇的關(guān)口，顧客考慮的不是性價比與否，其實際考慮的是價值比的優(yōu)劣。

無論某家餐廳是否為性價比餐廳，只要價值比有劣勢，其總會被打敗。

特別是在疫情后的洗牌期，顧客比商家更為理智，在這樣的環(huán)境下，唯有價值比才能救市。

可以肯定的是，疫情導(dǎo)致的消費理性選擇并沒有催生性價比餐廳的機會，也不是所有的性價比餐廳都會受到顧客青睞，所有品類都有機會，這里面評估的關(guān)鍵詞就是價值比，且是從消費思維/消費者思維出發(fā)的價值比。