一個沒有餐飲經(jīng)驗的年輕人找我咨詢，說想辭職開一家咖啡館。

他的理由很直接：“我看到 ZUS、Kenangan、Starbucks 都能開到幾百家，說明咖啡市場很大，我也可以做?！?/p>

我問他：“你想做多大？做多久？”

他說：“先做好一家店。”

聽到這里，我就知道——他可能低估了自己面對的對手。

因為在這個賽道上，他要面對的不是隔壁那家手沖咖啡館，而是一群拿著幾千萬融資、愿意燒錢搶市場的資本玩家。

一、賽道背景：一個794億令吉的大市場

先科普一下這個賽道的背景，馬來西亞咖啡市場的規(guī)模龐大且持續(xù)增長，資本和品牌都盯緊了這塊蛋糕。

根據(jù)咖啡行業(yè)分析：

? 市場規(guī)模：2023 年，本地餐飲咖啡廳市場規(guī)模達(dá)到 794.49 億令吉；品牌咖啡包裝與分銷市場也有 10 億令吉。

? 消費量：馬來西亞是咖啡消費大國，在亞太地區(qū)排名第三。2020 至 2021 年，咖啡消費量增長 73%，從 344,783 袋（每袋 60 公斤）增加到 597,064 袋。

? 頭部品牌：星巴克馬來西亞年營收超過 10 億令吉，是最大咖啡連鎖品牌；本土品牌如 ZUS Coffee 正快速擴(kuò)張，把精品咖啡變成日常必需品。

? 文化多元：既有傳統(tǒng)怡保白咖啡和 Kopi O，也有歐美意式咖啡潮流。

? 咖啡豆：以利比里卡咖啡豆為主，也種植阿拉比卡和羅布斯塔，其中利比里卡的獨特風(fēng)味備受推崇。

? 競爭格局：本土與國際品牌激烈競爭，瑞幸咖啡等新玩家也開始布局，引入中國式數(shù)字化運營和低價高頻打法。

在這樣一個大市場里，資本早已聞風(fēng)而動。

二、資本的邏輯：先搶市場，再談賺錢

對個體咖啡館老板來說，盈利是第一目標(biāo)；但對資本來說，盈利反而可能是最后一步。

以 ZUS 和 Kenangan 的資本打法為例，他們幾乎走的是同一條路線——先用價格沖擊市場，再用規(guī)模鞏固地位，最終用資本加速擴(kuò)張。

在進(jìn)入市場的第一步，他們選擇了直接打破消費者的價格認(rèn)知。ZUS 推出 RM 6.90 的美式咖啡，這個價格幾乎是獨立咖啡館的一半，讓原本認(rèn)為“精品咖啡一定昂貴”的消費者，第一次覺得每日一杯也并非負(fù)擔(dān)。Kenangan 在初期同樣如此，但更激進(jìn)。他們用買一送一和限時促銷的方式，讓消費者快速養(yǎng)成“每天一杯 Kenangan”的習(xí)慣，把品牌嵌入到日常生活的節(jié)奏中。

當(dāng)價格優(yōu)勢帶來了第一波消費者，他們并沒有停下，而是迅速進(jìn)入密集開店的階段。選址邏輯也非常精準(zhǔn)——不僅是核心商圈，還包括大學(xué)、地鐵站、社區(qū)商鋪、寫字樓等高頻生活和通勤動線。無論消費者在通勤、學(xué)習(xí)還是休閑，幾乎總能看到他們的門店，久而久之，這種“無處不在”的存在感會在消費者心智中扎下根，讓他們在想到咖啡時第一反應(yīng)就是這個品牌。

有了價格和規(guī)模的雙重基礎(chǔ)，他們就可以講出資本市場最喜歡聽的故事：幾百家門店、幾百萬活躍會員，以及海量的消費數(shù)據(jù)。這些不僅代表著當(dāng)前的市場份額，更是一種未來增長的潛力象征。資本看重的，往往不是今天賺了多少錢，而是明天可能占據(jù)多大的市場。當(dāng)規(guī)模和數(shù)據(jù)形成合力時，品牌的估值就會被抬高，而更高的估值又能帶來新一輪融資，形成“規(guī)模換融資、融資換規(guī)模”的資本飛輪，讓擴(kuò)張速度進(jìn)一步提升。

? 數(shù)據(jù)和規(guī)?？梢詭砀吖乐岛托乱惠喨谫Y，形成“融資-擴(kuò)店-融資”的飛輪。

三、資本的終極打法：收割

當(dāng)競爭對手被拖垮，市場集中度提高后，資本的收割階段才開始：

? 價格回升甚至更高

早期 RM6.90 的咖啡，最終可能回到 RM 9-12。消費者因為沒有替代品，只能接受。

? 數(shù)據(jù)變現(xiàn)

你的購買時間、口味、頻率、位置，都是可變現(xiàn)的資產(chǎn)。打包賣給廣告、金融機(jī)構(gòu)的利潤，可能比賣咖啡本身高幾倍。

? 股價造勢、資本退出

在資本市場，高速擴(kuò)張比盈利更重要。連續(xù)虧損幾十億，反而能推高估值，因為這意味著壟斷可能性更高。

這是一個閉環(huán)：

低價搶市場 → 快速擴(kuò)店 → 融資加速 → 壟斷漲價 → 數(shù)據(jù)變現(xiàn) → 股價造勢 → 資本套現(xiàn)。

四、為什么個體戶玩不起這場游戲

在這場游戲里，最大的差別不在于誰更努力，而在于你和資本的底牌完全不同。

資本可以長時間承受虧損，因為他們燒的是投資人的錢，而你燒的是自己多年來的積蓄，是父母的養(yǎng)老錢，甚至是孩子未來的學(xué)費。對于資本來說，賬本上的數(shù)字是冰冷的投入產(chǎn)出比；對你來說，每一筆虧損都意味著生活質(zhì)量的下降與風(fēng)險的增加。

更重要的是，你們算賬的方式完全不一樣。資本的計算是——“今天虧一億能干掉多少對手”，他們關(guān)注的是戰(zhàn)場上還能撐多久、能清掉多少競爭者。而你算的，是“今天如果沒賺錢，這個月房租要怎么交”，現(xiàn)金流和日常開支才是壓在你心頭的最大壓力。

在成本端，資本也占據(jù)壓倒性優(yōu)勢。大規(guī)模集中采購可以讓他們的原料成本比你低 20% 到 40%，在談租金時也有足夠的議價權(quán)；而你買咖啡豆、談租金，永遠(yuǎn)處在弱勢地位，幾乎不可能拿到他們那樣的條件。

更不用說在團(tuán)隊配置上的差距。資本品牌背后，有專門負(fù)責(zé)選址的團(tuán)隊、精通空間設(shè)計的裝修團(tuán)隊、熟練運作流程的運營團(tuán)隊、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理，以及專業(yè)的營銷部門。而獨立創(chuàng)業(yè)的你，往往需要一人身兼數(shù)職，從選址到進(jìn)貨，從宣傳到日常運營，所有的事都要親力親為，精力被分散得七零八落。

這種不對稱，讓資本在賽道上的每一次出手都帶著“規(guī)模碾壓”的威力，而個體戶即便全力以赴，也常常只能疲于應(yīng)對。

五、趨勢：咖啡賽道的資本化還在加速

未來 3-5 年，這些趨勢會更加明顯：

1. 資本已經(jīng)下沉到二三線城市

? ZUS、Kenangan 已進(jìn)入小城市，復(fù)制一線打法。

2. 價格戰(zhàn)延伸到會員與訂閱

? “包月咖啡”“無限續(xù)杯”等訂閱制會鎖死用戶。

3. 跨品類延伸，提高客單價

? 咖啡+輕食+甜品的組合，客單價從 RM 7 拉到 RM 15-20。

4. 數(shù)據(jù)驅(qū)動運營

? 門店選址、菜單設(shè)計、促銷活動全部由數(shù)據(jù)驅(qū)動，效率遠(yuǎn)超獨立咖啡館。

六、個體餐飲人的機(jī)會

那因為資本我們就不創(chuàng)業(yè)了嗎？小資本或者想創(chuàng)業(yè)的人又有什機(jī)會？

雖然資本強(qiáng)勢，但它也有盲區(qū)：

1. 資本不愿做的小而美

? 例如極致精品化的手沖店、文化體驗咖啡館、寵物友好咖啡空間。

2. 深耕社區(qū)與熟客關(guān)系

? 獨立店的私域和熟客圈比連鎖品牌更有溫度。

3. 輕資產(chǎn)靈活模式

? 小規(guī)模測試、快速調(diào)整菜單和定位，反應(yīng)速度比資本更快。

4. 文化綁定

? 將咖啡與本地歷史、食材、故事結(jié)合，形成無法被標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的壁壘。

總結(jié)

在今天的咖啡或餐飲賽道，很多人以為自己在和隔壁店競爭，其實是在和資本下棋。

他們玩的，是“規(guī)模 X 融資 X 壟斷”的資本游戲；

你玩的，是“現(xiàn)金流 X 利潤 X 口碑”的生意游戲。

這不是你不努力，而是規(guī)則不同。

如果不看清規(guī)則，你可能還沒開第二家店，就已經(jīng)在資本的價格戰(zhàn)里出局。

所以，在決定入場之前，先問自己：

我是在做一門生意，還是在跟資本玩一場我注定輸?shù)挠螒颍?/p>

作者：黃昱樹