導(dǎo)讀：

1、海底撈旗下自助小火鍋近日開業(yè)

2、頻頻推副牌，其被行業(yè)稱為“卷王”

3、海底撈開副牌的終極目的究竟是什么？

01

號(hào)稱人均30+吃火鍋

海底撈瞄上自助小火鍋

今年的火鍋賽道，沒有什么可以媲美平價(jià)小火鍋的熱度。

沒錯(cuò)，這次海底撈也把目光放到了小火鍋身上，旗下“沸派·甄鮮小火鍋”近日開業(yè)。顧客紛紛反饋：“性價(jià)比高”、“服務(wù)很熱情”、“跟海底撈味道一樣”……

這家店位于山東臨沂萬達(dá)廣場，海底撈火鍋樓下，于11月20日正式開業(yè)，門店以橙黃色為主色調(diào)，整體簡潔明亮，餐桌上還擺放了許多鮮花作為裝飾。

◎排排坐，環(huán)境干凈明亮，圖源點(diǎn)評(píng)

從整個(gè)產(chǎn)品線上看，沸派·甄鮮小火鍋復(fù)制了海底撈經(jīng)典鍋底，像什么番茄鍋、雷山紅酸湯、清油麻辣鍋，統(tǒng)統(tǒng)可以吃到。

不僅是鍋底，產(chǎn)品也能看到海底撈同款，比如原切肥牛、蟲草花肥牛 、新西蘭羊排卷、巴沙魚等。就連調(diào)料臺(tái)也有種熟悉的味道，店內(nèi)專門貼出了蘸料推薦吃法。

從價(jià)格線上看，海底撈在副牌上不斷價(jià)格下探，先是在去年推出人均80元的嗨撈火鍋，后改名為小嗨火鍋，客單價(jià)進(jìn)一步降低，在低線城市降至50元。

這次的沸派·甄鮮小火鍋直接打出“排排坐，吃火鍋，人均只要30+”，從大眾點(diǎn)評(píng)上看，門店推出多款套餐，包括45元單人餐，95元雙人餐，還有19.9元兒童餐。

◎3個(gè)主流套餐

餐見君注意到，門店主打的原切肥牛，一盤賣9.9元，最近9塊9的風(fēng)，在小火鍋界越吹越大，在一圍肥牛小火鍋的菜單里，鍋底+調(diào)料只要9.9元，原切100%真肥牛也只要9.9元/盤。但這樣的模式并不建議盲目學(xué)習(xí)，畢竟這樣的質(zhì)價(jià)比背后，都是扎實(shí)的供應(yīng)鏈在支撐。

另外，跟其他小火鍋店不同的是，店內(nèi)除了有單人餐位，還有四張4人桌，滿足了一人食和聚餐的需求。

因?yàn)殚T店剛開業(yè)，也開設(shè)了有意思的引流小活動(dòng)，比如“憑借當(dāng)日消費(fèi)小票，發(fā)小紅書/點(diǎn)評(píng)/抖音任意平臺(tái)即可，帶上話題，即可領(lǐng)取蔬菜小玩偶一個(gè)”。

近幾年，海底撈頻頻推副牌，被行業(yè)稱為“卷王”，被圈內(nèi)圈外討論。

這兩年，從云貴菜館囿吉山云貴川炭火與發(fā)酵Bistro，到平價(jià)火鍋品牌小嗨火鍋，從炸雞品牌小嗨愛炸，到復(fù)合烤肉品牌焰請烤肉鋪?zhàn)樱瑥臉I(yè)態(tài)融合的烤魚品牌喵塘主麻辣烤魚，再到這次的沸派·甄鮮小火鍋......

今年8月，海底撈宣布了旨在鼓勵(lì)孵化和發(fā)展更多的餐飲新品牌，推動(dòng)餐飲服務(wù)創(chuàng)新的“紅石榴計(jì)劃”。根據(jù)官方回應(yīng)，海底撈鼓勵(lì)內(nèi)部優(yōu)秀店經(jīng)理、區(qū)域教練等人員提報(bào)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，并成立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)辦公室，為項(xiàng)目發(fā)展提供支持、輔導(dǎo)。

海底撈敢于舍棄過往經(jīng)驗(yàn)，不停在試探符合當(dāng)下經(jīng)濟(jì)周期的產(chǎn)物，似乎在試圖轉(zhuǎn)化為一個(gè)具體的、可復(fù)制的商業(yè)項(xiàng)目。

02

小火鍋的背后

是一個(gè)超級(jí)機(jī)制

在大眾降低社交頻次的當(dāng)下，有料火鍋、自助火鍋、小火鍋的優(yōu)勢逐漸凸顯，老百姓無需花許多錢，便能吃到諸多種美味，體驗(yàn)上會(huì)有種超值的感覺，另外，社會(huì)階層逐漸呈“M”型，分級(jí)也愈加明顯，剛需高頻、平民且精致化的餐飲品類會(huì)更受青睞。

小火鍋丟掉了聚餐屬性，更多的是呈現(xiàn)“快餐化”，其高效的優(yōu)勢更符合當(dāng)下快節(jié)奏的生活。

海底撈開小火鍋，優(yōu)勢更多，最大的優(yōu)勢是，能夠繼承更多的品牌資產(chǎn)，諸如聲量、供應(yīng)鏈、人才、資金等。

這些年來，海底撈一直往縱深處挖掘，一直在尋求更多的地域特色以及給顧客的亮點(diǎn)服務(wù)，黑天鵝事件后，海底撈則開啟了橫向發(fā)展的戰(zhàn)略，烤魚、烤肉、烤串、香鍋等等，與其說是分化，不如說是進(jìn)化——進(jìn)化得更適應(yīng)環(huán)境。

海底撈最高明的一點(diǎn)是，從不開創(chuàng)新品類，而且所開副牌，都是經(jīng)過市場驗(yàn)證的品類并且多有一兩個(gè)做得好的品牌在引領(lǐng)，可見，海底撈是確定了有羹可分的結(jié)果才行動(dòng)，當(dāng)然，憑借母品牌的號(hào)召力，副牌自然能輕松做到，而從行業(yè)角度來看，雖然只是一個(gè)店（副牌店），但帶給同品類的同行的壓力是巨大的，因?yàn)闆]人搞得清楚，海底撈的下一步是不是全力進(jìn)攻該領(lǐng)域。

不過，從海底撈開副牌的態(tài)度和后續(xù)行為來看，這一點(diǎn)大可放心，海底撈是典型的“伐冰之家，不蓄牛羊”，老大哥自然不會(huì)跟弟弟妹妹搶飯吃，開副牌的意義，也就是做個(gè)“MVP”，用一個(gè)最小的產(chǎn)品模型去試探市場，以確定戰(zhàn)略和機(jī)制的可行性和可能性。

當(dāng)然，模型只是表象，海底撈還有一個(gè)更特別的目的。

在消費(fèi)分級(jí)、市場緊縮的情況下，人工成本是繞不過去的一座大山，尤其是大企業(yè)，宛如一頭巨獸，每天都要吸收更多的食物和營養(yǎng)，以供給身體各個(gè)器官存活，當(dāng)物資匱乏短缺之時(shí)，一損俱損，很多企業(yè)基本都被這么拖死。

所以，很多大型企業(yè)更希望各個(gè)“器官”能夠獨(dú)立存活，不需要或者不那么需要總部去提供更多的食物和養(yǎng)分，阿米巴模式，就是在這種背景下的經(jīng)典產(chǎn)物。

國內(nèi)很多大企業(yè)都鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，全力提供資金資源和人才，因?yàn)橐坏﹦?chuàng)業(yè)成功，就意味著，不僅能砍掉一部分預(yù)算，還能收獲意外之財(cái)，用最小的模型去試探市場，極具價(jià)值，所以，騰訊、阿里、美團(tuán)、華為、京東等大廠，都很鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

另外，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本身自帶一個(gè)最大優(yōu)勢，即，砸碎了“吃大鍋飯”的思想——每一根柴、每一口湯，自己都要為之負(fù)責(zé)。

無需價(jià)值觀和企業(yè)章程制約，主動(dòng)性自己就能調(diào)動(dòng)起來，很多員工皆因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而從不燃型、助燃型，變成了自燃型，每天都對(duì)自己的“事業(yè)”充滿激情，其道理很簡單，在這么好的資源配置下，掙的錢都是自己的，何樂不為？

很多火鍋店讓員工持股、鼓勵(lì)員工開分店，也情同此理。

海底撈的不斷橫向擴(kuò)展，無疑是發(fā)掘自身（員工）優(yōu)勢——自己做不成，不見得員工做不成，花最少的錢去測試一項(xiàng)未知優(yōu)勢，成與不成，都很劃算。

而且最關(guān)鍵的一點(diǎn)，內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，讓海底撈“重構(gòu)了分配機(jī)制”，無論是薪資待遇還是資源人才，他們都會(huì)自動(dòng)去往“使利益集聚之處”，此為諸神歸位。

這才是海底撈三十年長新的終極奧秘。

如果說前二十五年的新，是因?yàn)椴町惢姆?wù)，那么，后來的新，則是因?yàn)閾碛幸惶撞粩嘧晕彝黄?、自我更新的機(jī)制。

最后

一個(gè)軍隊(duì)打勝仗，不一定是兵力和火力數(shù)倍于敵人而產(chǎn)生了降維碾壓，但一定有一個(gè)最為核心的思想，而這個(gè)思想，一定能夠調(diào)動(dòng)更多的人才和資源。

從群眾中來，到群眾中去，同樣適合企業(yè)經(jīng)營。

本文轉(zhuǎn)載自火鍋餐見，作者：田果、張冬