星巴克中國業(yè)務(wù)出售的劇本，終于走到了最關(guān)鍵的倒計時階段。

10月16日，一則來自《金融時報》的消息，像一顆深水炸彈，在中國消費投資圈炸開了鍋。私募巨頭凱雷與本土“地頭蛇”博裕資本，正站在競購星巴克中國多數(shù)股權(quán)的決賽圈里。

據(jù)《金融時報》報道，私募股權(quán)集團凱雷(Carlyle)與博裕資本(Boyu Capital)目前被視為星巴克的首選合作伙伴；不含仍在談判中的特許權(quán)使用費，整個星巴克中國業(yè)務(wù)的估值可能在40億美元左右。此外，知情人士透露，上周已有五家私募股權(quán)提交了具有約束力的報價，除了凱雷與博裕資本，還包括紅杉資本、春華資本和方源資本，競購者最終可能組成一個財團，星巴克將保留高達49%的股份。

牌桌上的數(shù)字足夠誘人：不含特許經(jīng)營費，估值40億美元；算上星巴克死死攥在手里的49%股權(quán)和未來源源不斷的特許金，總盤子輕松越過100億美元大關(guān)。

這不僅僅是一場資本游戲。對于在中國市場耕耘了25年的星巴克而言，這是一次深刻的自我革命，星巴克正在中國牌桌上尋找一個能陪它打贏下一場硬仗的“中國合伙人”，而不是一個簡單的財務(wù)買家。

為何要“賣”？誰又在“買”？

星巴克中國業(yè)務(wù)出售的戰(zhàn)略動機首先在于，資金輸血，減輕負(fù)擔(dān)。

星巴克出售51%股權(quán)即可套現(xiàn)超50億美元，為星巴克全球總部提供巨額現(xiàn)金流，可用于償還債務(wù)、回購股票或投資其他市場，用于門店擴張、數(shù)字化建設(shè)和產(chǎn)品研發(fā)，使其在與瑞幸等品牌的“軍備競賽”中獲得更多“彈藥”。

那么，牌桌上的玩家都是誰？

兩大陣營的較量，凱雷，是國際經(jīng)驗派。他曾經(jīng)的王牌案例是，曾與中信集團合作操盤過“麥當(dāng)勞中國”的收購和整合，并實現(xiàn)高速增值。這個案例證明了凱雷有能力將一個成熟的美國消費品牌在中國市場進行本土化改造和擴張。

博裕資本，則是本土智慧派，根植中國的代表。作為中國頂尖的私募基金，博裕在本土擁有無與倫比的人脈網(wǎng)絡(luò)、政策理解力和市場洞察力。它強在于，更懂中國游戲規(guī)則。

無論凱雷還是博裕，都能為星巴克帶來其在政府關(guān)系、門店選址、供應(yīng)鏈管理等方面的深厚資源。引入本土股東，也意味著決策鏈條的縮短。過去，一個“醬香拿鐵”式的爆款創(chuàng)意，可能要在內(nèi)部走漫長的審批流程。未來，決策權(quán)更多下放給中國團隊，星巴克能夠更快響應(yīng)市場變化。與此同時，與強大的本土資本方深度綁定，意味著共同承擔(dān)市場風(fēng)險，星巴克不再是一個“孤獨的戰(zhàn)斗者”。

而這場交易結(jié)構(gòu)，也堪稱精妙?！俺鍪鄱鄶?shù)，保留近半”，意味著星巴克保留最高49%的股權(quán)，這是一個“進可攻，退可守”的黃金比例。

進，意味著星巴克繼續(xù)分享增長紅利。中國市場未來增值，星巴克依然是重要受益者。

退，表明著星巴克保留近半股權(quán)和持續(xù)的特許經(jīng)營費收入，確保星巴克品牌的核心價值和運營標(biāo)準(zhǔn)不被稀釋，握住最終的“品牌控制權(quán)”。

這不像一次徹底的“出售”，更像是一次精心設(shè)計的“聯(lián)姻”。星巴克既想借船出海，又不會把船舵完全交出去。

星巴克的核心挑戰(zhàn)：瑞幸們的多重絞殺

星巴克為何如此迫切出售中國業(yè)務(wù)？因為它的護城河，正在被瑞幸們從多個維度“填平”。

第一重絞殺：規(guī)模與便利性。

瑞幸用三倍于星巴克的門店數(shù)量，構(gòu)建了一個便利網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)喝咖啡變成一種“順手而為”的日常，星巴克那種“特意前往”的儀式感，就成了劣勢。于是，星巴克大力推進數(shù)字化訂單，就用“啡快”和外賣破壁，彌補門店網(wǎng)絡(luò)的不足。同時想把“第三空間”從城市CBD搬到更廣闊的二三線下沉市場，打一場不對稱戰(zhàn)爭。

到7月，星巴克再次出擊，借活躍忠誠會員日活優(yōu)勢，宣布“聯(lián)姻”東方航空，并在廣東、廣西、海南等地部分門店試點推出“星子自習(xí)室”，開出張掖、敦煌、九寨溝等景區(qū)門店，試圖對其“第三空間”理念創(chuàng)新延伸。過去一年，星巴克在中國市場還只是在推出手語門店、非遺概念店等新店型。

第二重絞殺：價格。

庫迪咖啡9.9元/杯的“價格屠刀”，直接砍向了星巴克的價格體系。星巴克堅持不參與價格戰(zhàn)，CEO納思瀚明確表示：“不跟對手拼價格，要讓顧客覺得物有所值。”但當(dāng)對手用低價教育了市場，培養(yǎng)了用戶習(xí)慣，星巴克堅守的品牌溢價，還能支撐多久？

星巴克的應(yīng)對，是“向內(nèi)求索”，啟動了全球范圍內(nèi)的“回歸星巴克”計劃。過去一個季度間，顯著加大改革力度，短時間內(nèi)密集推出一系列運營調(diào)整措施。核心邏輯是：你打你的，我打我的。既然在便利和價格上無法匹敵，那就把“體驗”這張牌打到極致。

首先是精簡菜單，提升門店服務(wù)，強化“在星巴克喝咖啡的美好時光”這一核心體驗。同時，它也在“兩條腿走路”：一方面，推出更多本土化創(chuàng)新飲品，討好中國胃，另一方面系統(tǒng)性價格策略調(diào)整。

產(chǎn)品創(chuàng)新層面，今年4月，全國門店產(chǎn)品線加入真味無糖系列，將原有風(fēng)味糖漿拆分為0糖的風(fēng)味飲料濃漿與獨立的原味糖漿；6月，星巴克對非咖啡飲品矩陣實施了系統(tǒng)性價格策略調(diào)整，這一次是以星冰樂?、冰搖茶、茶拿鐵三大王牌品類為切入點。以大杯產(chǎn)品為例，平均降幅達到5元，最低產(chǎn)品達到23元（入華26年首次）。但核心咖啡產(chǎn)品仍保持30元以上價位。

另一個細(xì)節(jié)改革是同期推出的飲品客制化。這成為星巴克“有降價但不犧牲客單價”的關(guān)鍵補充。星巴克最早的基礎(chǔ)客制化是增加咖啡濃度、調(diào)整甜度、更換不同的奶基底或茶底，現(xiàn)在增加的是，飲品定制風(fēng)味、加椰漿、摩卡醬、焦糖風(fēng)味淋醬或可可碎片等參數(shù)。

在星巴克發(fā)布的2025財年第三季度財報中，星巴克的營業(yè)收入已經(jīng)連續(xù)三季度同比增長，門店數(shù)量達到7828家，新開70家門店，新進入17個縣級市場。

對星巴克來說，中國業(yè)務(wù)交易將是一次“豪賭”。賭對了，將借助新伙伴的力量，在中國市場開啟第二增長曲線；賭錯了，可能面臨與合作伙伴的文化沖突和品牌稀釋風(fēng)險。對競購者來說，無論誰勝出，都將接手一個擁有強大品牌基礎(chǔ)和忠實用戶群的“現(xiàn)金?！?。

挑戰(zhàn)在于，如何在高估值下，真正幫助星巴克在中國市場“翻身”，實現(xiàn)投資回報。

星巴克這筆交易的最終成敗，取決于星巴克能否在“擁抱本土”與“保持自我”之間找到完美的平衡點，也將為所有在華跨國公司，提供“如何與本土共舞”的樣本。

本文轉(zhuǎn)自：虎嗅；作者：柳柳