藍(lán)鯊導(dǎo)讀：誰(shuí)能笑到最后？

進(jìn)入2025年，餐飲人的日子并沒有明顯改善。

根據(jù)近日國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)顯示，2025年1-6月，全國(guó)餐飲收入增速同比下降3.6個(gè)百分點(diǎn)，限額以上單位餐飲收入增速同比下降2個(gè)百分點(diǎn)。北京市統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)也顯示，2025年上半年，北京市規(guī)模以上住宿和餐飲業(yè)利潤(rùn)下滑67%，較去年進(jìn)一步收縮。

中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)認(rèn)為，上半年餐飲業(yè)呈現(xiàn)“營(yíng)收增速放緩、利潤(rùn)下滑、競(jìng)爭(zhēng)加劇”的態(tài)勢(shì)。而外賣價(jià)格倒掛、平臺(tái)補(bǔ)貼資源過度向頭部品牌傾斜等，加劇了市場(chǎng)不公平競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)“內(nèi)卷”嚴(yán)重，影響了餐飲行業(yè)的健康發(fā)展。

據(jù)瀟湘晨報(bào)報(bào)道，廣州一位木桶飯商家，開業(yè)半年多，此前日均營(yíng)業(yè)額6000元左右，7月被卷入外賣大戰(zhàn)后，日營(yíng)業(yè)額驟降至1000多元。因?yàn)殚T店的盈虧平衡線是3000元，門店只好在房租到期后關(guān)閉。

在競(jìng)爭(zhēng)越來激烈的環(huán)境中，餐飲企業(yè)如何才能活下去？外賣大戰(zhàn)真的是“殺死”餐飲商家的主要?jiǎng)右騿幔?/p>

“三座大山”

“為啥這幾年做餐飲累呢？因?yàn)槲覀冇米詈玫氖巢?，跟消費(fèi)市場(chǎng)的普通價(jià)格、人均消費(fèi)來衡量的時(shí)候，我們的成本是Hold不住的，”武圣羊湯創(chuàng)始人王剛感慨道，“在食材上，我們省不了錢，或者說，省的錢不足以cover住整個(gè)售價(jià)。”

除了食材，房租的接連上漲也讓王剛心有戚戚。他表示，目前武圣羊湯的各項(xiàng)開支中，租金成本占營(yíng)收的成本已經(jīng)超25%，而房租的租期通常是3-5年，續(xù)租時(shí)租金還不斷遞增，“而裝修開業(yè)大約一年半能收回成本就算不錯(cuò)了”。

人力成本的上漲幅度更是驚人，據(jù)王剛透露，目前武圣羊湯人均月工資超過5000元，還需要給員工提供宿舍（人均1500元），加上社保等其他方面的開支，占營(yíng)收的比重大約也在25%左右。

原材料、房租、人工，是壓在武圣羊湯身上的“三座大山”，也壓在了幾乎所有中國(guó)餐飲企業(yè)身上。

以餐飲行業(yè)龍頭海底撈為例，2024年，海底撈員工成本、租金、原材料合計(jì)占總營(yíng)收的比重高達(dá)71.9%，而這已經(jīng)算是國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)成本控制的天花板了。

與其同出火鍋賽道的呷哺呷哺——2024年，原材料成本為16.73億元，占總營(yíng)收的比重為35.2%；整體租金成本為2.98億元,占營(yíng)收比重的6.3%；人工成本為16.13億元,占營(yíng)收比重約為33.9%；三者合計(jì)占比高達(dá)75.4%。

對(duì)比已經(jīng)上市的餐飲企業(yè)，原材料、人工、房租也是餐飲企業(yè)開支的大頭。從三者合計(jì)占營(yíng)收的比重來看，2024年，做火鍋的九毛九占比為76.1%，做正餐的綠茶餐廳占比為58.9%，做現(xiàn)制茶飲的奈雪占比高達(dá)83.02%，做快餐的鄉(xiāng)村基占比約為75%（招股書2022年數(shù)據(jù)）……

（藍(lán)鯊消費(fèi)根據(jù)公開資料整理）

在此情況下，餐飲企業(yè)想要盈利并非易事。2024年，除了海底撈、綠茶餐廳等少數(shù)上市餐飲企業(yè)營(yíng)收、利潤(rùn)微增，其他餐飲上市公司的業(yè)績(jī)比較慘淡。

比如，根據(jù)呷哺集團(tuán)發(fā)布的2024年財(cái)報(bào)，該集團(tuán)2024年?duì)I收47.55億元，較2023年同比下滑19.65%，凈虧損達(dá)3.98億元，較上年同期虧損額1.9億元擴(kuò)大超一倍，連續(xù)四年累計(jì)虧損超12億元。公司擁有人應(yīng)占年內(nèi)虧損總額4.007億元，上年同期虧損1.995億元。

奈雪的茶發(fā)布的2024年報(bào)顯示，當(dāng)期實(shí)現(xiàn)營(yíng)收49.21億元，同比下跌4.7%；實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)-9.17億元。事實(shí)上，奈雪的茶自2021年登陸港股并成為“新茶飲第一股”以來，除2023年實(shí)現(xiàn)2090萬元微盈外，2021年度、2022年度和2024年度均處于虧損狀態(tài)，四年合計(jì)凈虧損近15億元。

但值得關(guān)注的是，即便是盈利的綠茶餐廳也面臨著巨大的資金壓力。招股書顯示，2021-2024年前9個(gè)月，綠茶集團(tuán)因門店裝修、購(gòu)買食材及招聘雇員而形成的貿(mào)易及其他應(yīng)付款項(xiàng)翻了1.57倍至5.35億元，因餐廳租賃而產(chǎn)生的租賃負(fù)債即期部分由1.84億元漲至2.32億元，兩項(xiàng)債務(wù)占各期流動(dòng)負(fù)債的比例保持在96%上下。

值得關(guān)注的是，截至2024年9月30日，綠茶餐廳的租賃負(fù)債總額已增長(zhǎng)至9.82億元，其中近四成為2年內(nèi)要付清的租金。而公司的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物只有2.08億元，較2023年末減少41.6%。因此，自2021年開始，綠茶餐廳就遞交招股書，此后多次更新招股書，最終在今年5月份成功登陸港交所。

“搬山”

原材料價(jià)格波動(dòng)、人力成本上升以及租金壓力增大，都在不斷擠壓著餐飲企業(yè)的利潤(rùn)空間。面對(duì)這一困境，通過成本管控與效率優(yōu)化，就成為餐飲企業(yè)的生存法則。

以海底撈為例，由于其長(zhǎng)期貫徹的“服務(wù)至上、顧客至上”理念，在人工成本方面一直舍得投入，其人工成本高于行業(yè)平均14個(gè)百分點(diǎn)。而由于海底撈品牌自帶流量，用很高的租金議價(jià)權(quán)，加之門店開在商場(chǎng)中等位置，租金占比一直不高，大約僅1%。

但定位高端的海底撈，其原材料成本占比并不比大眾品牌高出許多。這是因?yàn)椋阂环矫?，海底撈在?nèi)部采用應(yīng)用智能廚房管理系統(tǒng)，倉(cāng)儲(chǔ)端推廣庫(kù)房可視化管理和小包裝開貨機(jī)制，通過減少庫(kù)存積壓帶來的成本損耗。

另一方面，從2011年起，海底撈就著手全產(chǎn)業(yè)鏈布局，建立了蜀海/蜀韻東方/頤海國(guó)際/微海咨詢等公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，為海底撈提供從食材、物流到門店裝修、底料加工，再到人力資源等一系列服務(wù)。這一套組合拳打下來，既降低了采購(gòu)成本，又實(shí)現(xiàn)了對(duì)食品安全和人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化把控，滿足了門店快速擴(kuò)張的需要。

因此，與定位為“品質(zhì)火鍋”的巴奴相比——2024年，海底撈包含員工成本、租金、水電開支、折舊等在內(nèi)的成本費(fèi)用為348.70億元，占總營(yíng)收的81.56%。同期，巴奴相關(guān)成本費(fèi)用為21.53億元，占總收入的比重高達(dá)93.30%。

事實(shí)上，向上游供應(yīng)鏈深耕幾乎是上市餐飲企業(yè)的“共同動(dòng)作”。比如，綠茶餐廳近年來加強(qiáng)與第三方食材加工公司的合作，將食材大部分制備流程交由這些公司高度標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)施完成，實(shí)現(xiàn)了原材料成本控制和生產(chǎn)效率提升。招股書顯示，2022年-2024年，其原材料及耗材支出金額分別為8.62億元、12.05 億元和11.93億元，占各年度營(yíng)業(yè)收入的比例依次為36.3%、33.6%和31.1%，呈逐步下降趨勢(shì)。

而連年虧損的呷哺呷哺也在2024年財(cái)報(bào)中表示，其虧損減少主要由于持續(xù)成本優(yōu)化，通過數(shù)字化供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)性降本增效，推動(dòng)供應(yīng)商協(xié)同鏈路。數(shù)據(jù)顯示，2024年呷哺呷哺原材料成本占比從37.4% 降至 35.2%。

在餐飲供應(yīng)鏈方面，一些餐飲品牌也不斷創(chuàng)新。比如北京快餐界的“坪效之王”——南城香，采用了“供應(yīng)鏈鮮配模式”。該模式的核心是：所有食材當(dāng)日冷鮮運(yùn)送到中央廚房，在中央廚房進(jìn)行清洗、分割、調(diào)料等工序后，再通過冷鏈配送至門店。

為了保障“鮮配模型”高效運(yùn)行，南城香還進(jìn)行了“蜂巢式”的門店布局。南城香基于中央廚房的配送半徑進(jìn)行選址（最遠(yuǎn)配送距離80公里），且門店間隔不超過1公里，門店密度足夠大，提升了配送頻率（部分門店甚至做到一日兩配），有效降低了配送成本。

在中央廚房或者中央工廠的變革中，連鎖加盟模式逐漸成為餐飲行業(yè)的發(fā)展引擎?！?025中國(guó)餐飲連鎖化發(fā)展白皮書》顯示，2024年，中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模突破5.5萬億元，連鎖化率繼續(xù)提升，從2021年的19%，進(jìn)一步提升至23%。

在全國(guó)擁有超2萬家門店的瑞幸咖啡，是連鎖化發(fā)展的典型代表。根據(jù)前不久公布的瑞幸咖啡二季度業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)：2025年第二季度，瑞幸咖啡實(shí)現(xiàn)總凈收入123.59億元(17.23億美元)，同比增長(zhǎng)47.1%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)高達(dá)61.8%至17億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率進(jìn)一步提升至13.8%。

連鎖化帶來的規(guī)?；侨鹦覡I(yíng)收利潤(rùn)雙增的底氣。通過構(gòu)建規(guī)?；拈T店網(wǎng)絡(luò)，瑞幸在上游原料端與全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)的合作走向長(zhǎng)期化、規(guī)?；?，比如瑞幸計(jì)劃在2025年至2029年的5年內(nèi)，將向巴西采購(gòu)24萬噸咖啡豆。與此同時(shí)，瑞幸通過自建工廠，利用集中化生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化加工提升了品質(zhì)穩(wěn)定性，為兩萬六千多家門店穩(wěn)定供應(yīng)提供高效支撐。

值得關(guān)注的是，在連鎖門店擴(kuò)張的進(jìn)程中，一些餐飲新品牌尤其重視數(shù)字化對(duì)于成本與效率的提升。比如夸父炸串從2020年開始思考如何數(shù)字化建設(shè)，其創(chuàng)始人袁澤陸透露，最近三年在數(shù)字化方面的投入有幾千萬，“我們希望解決餐飲行業(yè)里的‘三角問題’，根據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)，品質(zhì)好、規(guī)模大、速度快，這三者是很難兼得的。這個(gè)問題的原因在于數(shù)據(jù)的利用效率低，因此我們用了3年時(shí)間，做了很多數(shù)字化系統(tǒng)、工具來讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的數(shù)據(jù)都隨時(shí)在線。有了數(shù)據(jù)依據(jù)后，我們的決策會(huì)更快、更準(zhǔn)確。”

4年簽約超過3000家門店的檸季，也花了1個(gè)億做數(shù)智化。比如，在選址方面，檸季與美團(tuán)、高德合作開發(fā)了一套選址系統(tǒng)，對(duì)目標(biāo)門店的單日銷售額水平進(jìn)行預(yù)估，倒推出該門店的租金，檸季將門店租金控制在銷售額的15%以內(nèi)，為加盟商提供成本結(jié)構(gòu)上的保障。此外，數(shù)智化還貫穿在檸季的供應(yīng)鏈優(yōu)化、選品、會(huì)員運(yùn)營(yíng)等各個(gè)鏈路。

通過供應(yīng)鏈優(yōu)化、中央廚房、加盟連鎖、數(shù)智化賦能等各種手段，餐飲品牌正在力圖一點(diǎn)點(diǎn)搬去“三座大山”的重壓，在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲賽道中“活下去”。

外賣新機(jī)遇

當(dāng)餐飲行業(yè)從增量進(jìn)入到存量時(shí)代，為了應(yīng)對(duì)居民餐飲消費(fèi)場(chǎng)景的變化，一些餐飲企業(yè)也正在通過線上點(diǎn)餐、外賣配送等方式拓展服務(wù)渠道，并推動(dòng)在店型方面的迭代。

比如，一些餐飲品牌嘗試開設(shè)“衛(wèi)星店”、“快取店”，比如老鄉(xiāng)雞、海底撈、太二酸菜魚、瑞幸咖啡等。所謂“衛(wèi)星店”、“快取店”，通常選址在租金較低的區(qū)域，店鋪面積較小，主要以外賣為主。這種輕量的經(jīng)營(yíng)方式可以降房租、提坪效，有助于提升品牌知名度與規(guī)模的同時(shí)兼顧消費(fèi)者體驗(yàn)。

以海底撈為例，自2023年下半年開始推出“一人食”精品快餐以來，外賣業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較快。2024年，海底撈外賣收入增加20.4%至12.54億元，占總營(yíng)收比例從2.5%增至2.9%。

九毛九的外賣業(yè)務(wù)表現(xiàn)更是亮眼：外賣業(yè)務(wù)年收入達(dá)到10.43億元，同比增長(zhǎng)15.8%，在總營(yíng)收中的占比已經(jīng)從15.1%上升至17.2%。

主打平價(jià)的堂食餐廳——小菜園，外賣業(yè)務(wù)營(yíng)收從2023年的14.9億元增長(zhǎng)至2024年的20億元，同比增長(zhǎng)34.2%。與此同時(shí)，2024年外賣業(yè)務(wù)營(yíng)收占總營(yíng)收的比例也從32.8%增至38.5%。

一場(chǎng)突如其來的外賣平臺(tái)大戰(zhàn)，讓商家對(duì)于外賣的重要性有了更深的思考。

比如，檸季“搶著”參加外賣平臺(tái)的活動(dòng)。檸季副總裁郜楓透露，平臺(tái)的一些活動(dòng)是有名額限制的，往往會(huì)優(yōu)先選擇優(yōu)質(zhì)品牌參與。由于檸季的品牌影響力，檸季可以跟平臺(tái)battle補(bǔ)貼分?jǐn)偟木唧w比例，而檸季參與活動(dòng)遵循了一個(gè)基本原則——每一杯產(chǎn)品賣出去之后，加盟商能夠賺多少錢，如果補(bǔ)貼能夠達(dá)到品牌確定的標(biāo)準(zhǔn)，檸季就會(huì)參加，反之就會(huì)拒絕。

通常情況下，檸季參與的活動(dòng)都是一些SOP比較簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，確保門店能夠盡量快速出品。事實(shí)上，由于檸季主打的檸檬茶屬于SOP簡(jiǎn)單的茶飲產(chǎn)品。而在后端，檸季會(huì)提前預(yù)估活動(dòng)的銷售情況，然后將銷售情況反饋給供應(yīng)鏈和區(qū)域，供應(yīng)鏈準(zhǔn)備相應(yīng)的物料，區(qū)域會(huì)下到各個(gè)門店，在活動(dòng)當(dāng)天門店需要“滿編”——所有人都上，應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)爆單沖擊。郜楓告訴藍(lán)鯊消費(fèi)，今年7月份，檸季的外賣訂單較去年同期翻了一倍。

夸父炸串顆顆告訴藍(lán)鯊消費(fèi)，“我們不是所有的活動(dòng)都會(huì)參加，因?yàn)槊總€(gè)品類都不一樣，我們會(huì)選擇參與成本hold 住的活動(dòng)。”“每次參與活動(dòng)，都是總部跟平臺(tái)統(tǒng)一去談，因?yàn)槲覀兯闶荎A 商家，所以我們有統(tǒng)一的補(bǔ)貼，可能比小商家或者單店拿到的份額會(huì)更多一點(diǎn)。”

連鎖加盟品牌在外賣大戰(zhàn)中似乎更具優(yōu)勢(shì)。顆顆告訴藍(lán)鯊消費(fèi)，品牌和加盟商分別承擔(dān)不同的責(zé)任：品牌主要負(fù)責(zé)流量的增投、品牌廣告、免單、新品宣發(fā)、IP聯(lián)名。而加盟商則會(huì)根據(jù)每個(gè)門店所在的商圈決定投放的比例。綜合來看，品牌側(cè)重于勢(shì)能，加盟商側(cè)重于效果，合作共贏。

而在選擇參與活動(dòng)的品類上，夸父炸串也有自己的思考。顆顆透露，我們一般考慮三個(gè)維度：出餐速度快、門店覆蓋力量大、用戶喜好度高，而用戶的喜好主要也是根據(jù)外賣平臺(tái)上的銷量和評(píng)價(jià)。

值得一提的的是，由于連鎖品牌之前已經(jīng)積蓄了各種能力——餐品質(zhì)量、服務(wù)體驗(yàn)都有非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，在數(shù)字化建設(shè)方面也更進(jìn)一步，已貫穿于組織管理、選品、研發(fā)、門店選址、運(yùn)營(yíng)等多個(gè)環(huán)節(jié)，從而能夠在外賣大戰(zhàn)中獲得更高的聲量和訂單，同時(shí)保證一定的利潤(rùn)率。

如今，外賣大戰(zhàn)的格局幾乎已經(jīng)趨于穩(wěn)定，餐飲商家最終比拼的還是在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、數(shù)字化、組織建設(shè)等“軟硬實(shí)力”，正如檸季副總裁郜楓所言：“餐飲行業(yè)，最終還是看產(chǎn)品力的，只要好吃好喝，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是不會(huì)有問題的。”

本文轉(zhuǎn)自：藍(lán)鯊消費(fèi)；作者：王沖和