上一代連鎖餐飲企業(yè)的困境，本質(zhì)上是“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”帶來(lái)的結(jié)果。

上一代餐飲“王者”已經(jīng)積重難返！

2025年已經(jīng)過(guò)去4個(gè)月，又一批知名的餐飲企業(yè)陷入倒閉、門(mén)店收縮的境地。

比如昔日“韓國(guó)烤肉界扛把子”姜虎東烤肉，今年接連關(guān)閉了在成都、寧波、汕頭等城市的門(mén)店，門(mén)店數(shù)從高峰期的上百家銳減到如今的30多家。

再比如曾在全國(guó)開(kāi)了數(shù)百家門(mén)店的知名連鎖火鍋品牌，這兩年嘗試調(diào)整店型、下調(diào)客單價(jià)，但依然未見(jiàn)起色，門(mén)店數(shù)還在不斷減少。

有資深餐飲人告訴紅餐網(wǎng)，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的一批連鎖餐飲企業(yè)如今都很焦慮，業(yè)績(jī)不增長(zhǎng)，想轉(zhuǎn)型又困難重重。

“不管從邏輯推演，還是從實(shí)際情況，大連鎖品牌必須要重構(gòu)投資模型和盈利模型，否則接下來(lái)會(huì)更慘。很多企業(yè)還沒(méi)意識(shí)到問(wèn)題的根本所在，還在隨慣性去追大投入，用實(shí)力虧錢(qián)！”豪蝦傳創(chuàng)始人蔣毅如是說(shuō)道。

隨著舊餐飲時(shí)代的終結(jié)，一批“吃”到時(shí)代紅利的連鎖餐飲企業(yè)，或?qū)⒚媾R更大的生存壓力，它們的體量規(guī)模更大，商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)理念等曾收獲了豐厚的回報(bào)，但在新周期下卻不再適用，而很多企業(yè)已經(jīng)到了必須“刮骨療傷”的時(shí)候。

時(shí)代造王，但時(shí)代已經(jīng)變了

有句話(huà)叫“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”

過(guò)去十多年餐飲行業(yè)的高速發(fā)展，除了三年特殊時(shí)期，每年以超過(guò)10%的增長(zhǎng)速度高歌猛進(jìn)，也涌現(xiàn)出一大批頗具規(guī)模的連鎖餐飲新貴，其中的佼佼者海底撈更是順利登上王座。

當(dāng)下，我們所處的時(shí)代已經(jīng)變了，無(wú)論是國(guó)家經(jīng)濟(jì)單邊增長(zhǎng)的紅利，還是人口紅利、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的紅利……正在逐漸消失。這也意味著，成就了上一代餐飲企業(yè)的空氣、土壤已經(jīng)不再。

從需求端來(lái)看，在產(chǎn)能過(guò)剩、有效需求不足、消費(fèi)信心不足的三大背景疊加下，當(dāng)下的時(shí)代特征正從第三消費(fèi)時(shí)代向第四消費(fèi)時(shí)代邁進(jìn)——消費(fèi)逐漸回歸理性，消費(fèi)者傾向于選擇簡(jiǎn)單、舒適的產(chǎn)品和服務(wù)。

△圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝

這一變化，反映到餐飲行業(yè)，是人均消費(fèi)不斷下移。

紅餐大數(shù)據(jù)顯示，近兩年餐飲人均消費(fèi)呈現(xiàn)持續(xù)下滑趨勢(shì)，2024 年全國(guó)餐飲人均消費(fèi)降至39.8元，同比下降6.6%。在各細(xì)分領(lǐng)域中，飲品賽道的人均消費(fèi)下降幅度最為明顯，從2023年21.6元降至2024年的18.6元，降幅達(dá)到13.9%。

相對(duì)應(yīng)的，餐飲行業(yè)的主流價(jià)格帶也在變遷。

比如正餐賽道，10年前競(jìng)爭(zhēng)最激烈的價(jià)格帶是90-120元，如今正餐主流價(jià)格帶在50-60元；火鍋此前的主流價(jià)格帶在100-110元，現(xiàn)在已經(jīng)下移至70元左右；新茶飲的主流價(jià)格帶逐漸從20元以上，下降到10元及以下。

“只有主流價(jià)格帶，才有主流品牌。”智勝餐飲企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)創(chuàng)始人壽文彬表示，主流價(jià)格帶變化，意味著一批品牌要被淘汰出局，因?yàn)?ldquo;價(jià)格決定了一切”。

換句話(huà)說(shuō)，消費(fèi)趨勢(shì)變化帶來(lái)主流價(jià)格帶下移，直接沖擊了上一代連鎖餐飲企業(yè)的定價(jià)體系。

△圖片來(lái)源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意

而在餐飲行業(yè)，定價(jià)決定了背后的產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)、門(mén)店環(huán)境、營(yíng)銷(xiāo)資源等等。如果定價(jià)不合理，企業(yè)就無(wú)法形成一個(gè)良性的經(jīng)營(yíng)閉環(huán)。

典型如太平洋咖啡，這個(gè)曾經(jīng)的第二大咖啡連鎖巨頭，定位為高端商務(wù)咖啡，單杯售價(jià)在30元左右。隨著瑞幸、庫(kù)迪等咖啡新勢(shì)力崛起，將咖啡逐漸帶入9.9元時(shí)代，太平洋咖啡的品牌調(diào)性難以支撐起價(jià)格定位，近兩年內(nèi)地的門(mén)店不斷縮減。

價(jià)格決定生死，那么降價(jià)行不行？

事實(shí)上，近兩年行業(yè)近乎瘋狂的“價(jià)格戰(zhàn)”背后，有不少上一代成功的連鎖餐飲企業(yè)的身影。從中式正餐到特色餐飲，燒烤、火鍋、烤魚(yú)、粉面……各大賽道的門(mén)店數(shù)量過(guò)于飽和，流量爭(zhēng)奪激烈，幾乎所有人都涌向性?xún)r(jià)比餐飲，但是調(diào)價(jià)一個(gè)小動(dòng)作背后是整個(gè)體系的變化，包括渠道、門(mén)店模型、人員服務(wù)、組織力等等，所謂牽一發(fā)而動(dòng)全身。

就拿渠道來(lái)說(shuō)，不少連鎖餐飲企業(yè)在商場(chǎng)/購(gòu)物中心的黃金期快速擴(kuò)張，構(gòu)建起了渠道優(yōu)勢(shì)和品牌勢(shì)能。這種模式在當(dāng)時(shí)具備四大優(yōu)勢(shì)：商場(chǎng)自帶客流解決獲客難題、省去獨(dú)立選址的成本、統(tǒng)一物業(yè)管理降低運(yùn)營(yíng)成本、高端場(chǎng)景背書(shū)提升品牌溢價(jià)。

△圖片來(lái)源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意

但隨著購(gòu)物中心越開(kāi)越多，餐飲店越來(lái)越像，這條路徑也失效了。

近年來(lái)，購(gòu)物中心數(shù)量暴增，據(jù)《2024中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)年報(bào)》，截至2024年底，全國(guó)三萬(wàn)平方米以上的購(gòu)物中心近6700個(gè)。商場(chǎng)數(shù)量的增加一方面導(dǎo)致客流量被稀釋?zhuān)惋嫷甑纳庖搽S之變差。

另一方面，商場(chǎng)租金卻并沒(méi)有下降，甚至一度被追捧的“星巴克們”，商場(chǎng)也不想繼續(xù)提供更多的“優(yōu)待”，這也導(dǎo)致餐飲店的成本居高不下。再加上，購(gòu)物中心餐飲店同質(zhì)化嚴(yán)重，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，餐飲品牌在商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的難度和成本不斷增加。

再比如說(shuō)門(mén)店模型，商場(chǎng)餐飲的黃金期，催生了“大店”的繁榮，因此這批連鎖餐飲品牌的門(mén)店普遍面積大、裝修投入高、固定成本占比重。

如果僅僅簡(jiǎn)單降價(jià)，商場(chǎng)高企的租金、大店前期的裝修成本、更重的人工服務(wù)、乃至SKU結(jié)構(gòu)，反而會(huì)讓這批連鎖巨頭陷入“利潤(rùn)縮水—品質(zhì)下滑—客群流失”的惡性循環(huán)。

△圖片來(lái)源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意

近兩年，價(jià)格一降再降，翻臺(tái)率卻難以提升，乃至利潤(rùn)縮水陷入虧損的連鎖餐企并不少。尤其是已經(jīng)發(fā)展成為擁有幾百上千家門(mén)店的大連鎖企業(yè)，龐大的門(mén)店數(shù)量、人員規(guī)模進(jìn)一步加劇了轉(zhuǎn)型調(diào)整的壓力。

“很多2000年左右開(kāi)始創(chuàng)辦企業(yè)，20多年后，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，但依然是大而未強(qiáng)的狀態(tài)。即便總部一堆人，供應(yīng)鏈也投入了一大筆費(fèi)用，但是前端門(mén)店已經(jīng)十分老化，營(yíng)收沒(méi)有上漲，總部的費(fèi)用和人工成本卻特別高。”比格比薩創(chuàng)始人趙志強(qiáng)說(shuō)道。

加之，享盡時(shí)代發(fā)展紅利的餐飲企業(yè)，不少習(xí)慣了粗放式經(jīng)營(yíng)，在市場(chǎng)紅利期，營(yíng)業(yè)額、流水都很高，幾個(gè)點(diǎn)的成本波動(dòng)無(wú)關(guān)痛癢，但在當(dāng)下，曾經(jīng)被忽略的成本都是沉重的“歷史包袱”。

朱光玉火鍋館&泰士多烤肉品牌創(chuàng)始合伙人李揚(yáng)也指出，如今市場(chǎng)環(huán)境變化后，餐飲老板們才真正意識(shí)到成本管控的重要性——比如如何通過(guò)提升門(mén)店通崗率優(yōu)化人效？怎樣通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化來(lái)簡(jiǎn)化門(mén)店SOP流程？這些都是需要重新思考的關(guān)鍵點(diǎn)。

出路在哪？

總的來(lái)看，上一代連鎖餐飲企業(yè)的困境本質(zhì)上是“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的體現(xiàn)，其根源在于資源的配置效率不高，未能將資源轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

大連鎖餐飲企業(yè)需要重構(gòu)單店模型，提高資源的配置效率。

中國(guó)大多數(shù)餐飲企業(yè)的成本模型依舊是30%的食材成本、30%的人工成本、20%的房租成本。反觀日本餐飲企業(yè)，能做到食材成本占比50%-60%，人工占比10%、房租占比10%。無(wú)論是在成本結(jié)構(gòu)控制和效率提升方面，都有很大空間。

在成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，餐企需要把門(mén)店租金、門(mén)店面積、裝修、座位數(shù)、到人員配置，每一項(xiàng)投入都算清楚，思考怎么用最小的面積、最少的時(shí)間和人工達(dá)到效益的最大化。

有資深餐飲人曾分享一個(gè)案例，不同的單店模型的成本差異有多大。

以正餐為例，同樣是每個(gè)月60萬(wàn)左右流水的餐廳。

在商場(chǎng)的門(mén)店，大概要200-300平的面積，相對(duì)應(yīng)的房租大概在7-8萬(wàn)一個(gè)月，建店成本在100-150萬(wàn)。

而開(kāi)在街邊的門(mén)店，利用外擺，將門(mén)店面積控制在100平米左右，房租2-3萬(wàn)元一個(gè)月，算上轉(zhuǎn)讓等費(fèi)用，總投資在50-60萬(wàn)。

這算的還只是房租和建店成本。

△圖片來(lái)源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意

再比如通過(guò)更精益化的流程管理，提高效率，控制人力成本。

李揚(yáng)此前也表示：“如果短時(shí)間解決不了房租高的問(wèn)題，毛利有所浮動(dòng)，我們要先解決的是人效，而提升人效的最好方式還是精益化管理。”

典型如薩莉亞，成立了專(zhuān)門(mén)研究和優(yōu)化工作流程的部門(mén)，使員工能在最短時(shí)間內(nèi)完成最大服務(wù)量。例如，大部分菜品在中央廚房完成切配、調(diào)味和包裝，廚房備菜時(shí)不用刀，員工只需按流程操作加熱即可出菜；服務(wù)員送餐時(shí)可同步收集沿途空盤(pán)，提高清理桌面的效率；使用自動(dòng)出水的拖把、沿固定順序拖地等等，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。

除了控制成本，上一代連鎖餐飲企業(yè)還可以根據(jù)已有的資源優(yōu)勢(shì)，拓展盈利模式，比如擴(kuò)充產(chǎn)品線(xiàn)，覆蓋更多經(jīng)營(yíng)時(shí)段；通過(guò)外賣(mài)、零售等企業(yè)業(yè)務(wù)增加收入來(lái)源等。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：李金枝；編輯：方圓；封面圖來(lái)源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意。