為什么很多企業(yè)把績(jī)效＝獎(jiǎng)金了呢？

大家有沒(méi)有被各種績(jī)效指標(biāo)考核折磨？你的企業(yè)都是怎么做績(jī)效管理的？

今天和大家聊一個(gè)很多連鎖企業(yè)都做錯(cuò)了的一個(gè)事情。甚至很多老板，都沒(méi)有完全搞清楚的事情。

什么是績(jī)效？什么是獎(jiǎng)金？什么是管理？可能有些朋友看了標(biāo)題就質(zhì)疑了。

??？什么是績(jī)效？績(jī)效不就是獎(jiǎng)金嗎？每個(gè)月，每個(gè)季度，大家期待的績(jī)效獎(jiǎng)。多了，少了，工作干勁十足，還是沮喪？績(jī)效不就是績(jī)效獎(jiǎng)金嗎？

然而，事情并非很多人認(rèn)知的那樣！

什么是績(jī)效？中文，績(jī)效兩個(gè)字，其實(shí)挺明白的?？?jī)效=成績(jī)+效果。英文績(jī)效（performance）也是類(lèi)似的意思。所以，績(jī)效的本意肯定≠獎(jiǎng)金。

績(jī)效是工作的成績(jī)和效果?？?jī)效管理是通過(guò)一系列的管理和領(lǐng)導(dǎo)行為，幫助團(tuán)隊(duì)取得成績(jī)和效果，從而支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展。那么為什么很多企業(yè)把績(jī)效＝獎(jiǎng)金了呢？

原因很簡(jiǎn)單，很多企業(yè)的管理層，沒(méi)有找到正確的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法。于是寄希望于把部門(mén)/個(gè)人的工作成績(jī)和效果來(lái)和錢(qián)綁定！

心想，我們?cè)O(shè)定目標(biāo)（績(jī)效考核目標(biāo)），定期考核，達(dá)到目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)（不得不說(shuō)，很多企業(yè)老板真的舍得發(fā)獎(jiǎng)金），沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)就懲罰，甚至降職（所謂能上能下）。

聽(tīng)起來(lái)是不是特別合理？然而，這種做法卻有很多BUG！

第一，沒(méi)有任何目標(biāo)能保證100%客觀和公平！目標(biāo)從來(lái)是很難客觀地體現(xiàn)一個(gè)人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做的行為和行為的有效性。最簡(jiǎn)單一個(gè)例子：30年前，我還在成都肯德基總府路餐廳做店經(jīng)理的時(shí)候，公司有個(gè)QSC獎(jiǎng)金。

可是我?guī)У拈T(mén)店是第一家門(mén)店，營(yíng)建工程漏洞百出，外面下大雨里面下小雨，更不要說(shuō)隱蔽工程管線和下水道，防鼠防蟲(chóng)等等。關(guān)鍵營(yíng)業(yè)額還是很高，一年兩千萬(wàn)。

那么QSC做起來(lái)是不是更難？可憐的是，當(dāng)時(shí)公司只有一個(gè)獎(jiǎng)金就是QSC獎(jiǎng)金。每次我們都拿不到，團(tuán)隊(duì)都抱怨我，跟著我沒(méi)獎(jiǎng)金。

可能有朋友會(huì)說(shuō)，那是你們的績(jī)效獎(jiǎng)金制度不合理。應(yīng)該加上營(yíng)業(yè)額目標(biāo)。問(wèn)題來(lái)了：一家門(mén)店?duì)I業(yè)額很好，或者營(yíng)業(yè)額目標(biāo)達(dá)成很高，就是門(mén)店管理的好嗎？比如，我們?cè)谝恍┢髽I(yè)看到大家做師徒制，給店長(zhǎng)利潤(rùn)提成。

拿的多的店長(zhǎng)甚至每個(gè)月收入是平均工資的幾倍。請(qǐng)問(wèn)這個(gè)店長(zhǎng)真的能力有那么好嗎？公平嗎？門(mén)店的績(jī)效目標(biāo)尚且如此，更何況公司各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，有些部門(mén)抓耳撓腮，也無(wú)法客觀給老板呈現(xiàn)自己的目標(biāo)。

可網(wǎng)絡(luò)上，還有網(wǎng)紅績(jī)效管理“磚家”，信誓旦旦地教大家：績(jī)效目標(biāo)層層拆解，績(jī)效目標(biāo)必須量化！做好了業(yè)績(jī)翻倍！調(diào)動(dòng)大家積極性！

老布想說(shuō)：那管理真是太簡(jiǎn)單了！

第二點(diǎn)：局部成效，不一定帶來(lái)整體利益！即使部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)量化考核實(shí)現(xiàn)了，但是有些時(shí)候，某些部門(mén)的目標(biāo)達(dá)成，可能帶來(lái)公司整體績(jī)效的下降。

比如，物流部門(mén)。物流部門(mén)為了物流最大化效率（減少送貨頻率，為了保證單次運(yùn)輸效益，規(guī)定最小起訂量等等），很可能讓門(mén)店運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)：庫(kù)存積壓，公司貨物周轉(zhuǎn)率低下。

第三，嚴(yán)格的績(jī)效考核，綁定收入和獎(jiǎng)懲，會(huì)滋生內(nèi)部“討價(jià)還價(jià)”，“不擇手段”的錯(cuò)誤行為。這個(gè)很容易理解。包括肯德基，星巴克，麥當(dāng)勞，管理體系都曾經(jīng)發(fā)生這樣的事情。

更不要說(shuō)，315曝光的一些企業(yè)，員工擔(dān)心食品損耗，把過(guò)期的菜出品給顧客。所謂，公司要什么，員工就可以給什么！說(shuō)了這么多，可能有朋友會(huì)說(shuō)，那還要不要績(jī)效考核？要不要設(shè)定目標(biāo)？

很多老板也問(wèn)我：如果不綁定獎(jiǎng)金/獎(jiǎng)懲，怎么能驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的工作積極性？首先，績(jī)效考核肯定是需要的，績(jī)效目標(biāo)也是需要的。但是，績(jī)效目標(biāo)是用來(lái)改善的！

如果我們調(diào)整績(jī)效目標(biāo)的目的，從“考核”到“改善”，再深入學(xué)習(xí)精益思想“流程改善”，“有問(wèn)題是好事”，“下屬工作的問(wèn)題，是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任”。這樣，養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)勇于挑戰(zhàn)高目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)愿意承擔(dān)責(zé)任，輔導(dǎo)和幫助下屬成功。

其次，我們流行的“賽馬制”，怎么辦？績(jī)效排名，當(dāng)然是可以的。但是，妄圖“以賽代練”，就如同中國(guó)足球，是永遠(yuǎn)無(wú)法沖出亞洲的！所以，績(jī)效排名，是為了暴露問(wèn)題，各級(jí)主管，橫向?qū)Ρ?，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。

肯德基很多年前就有類(lèi)似的Pacesetter（門(mén)店管理數(shù)據(jù)報(bào)表，差不多營(yíng)業(yè)額門(mén)店橫向?qū)Ρ龋??？墒?，我在肯德基的老師輔導(dǎo)我，比如食材損耗，不是越低越好。

太低了，可能門(mén)店沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行保質(zhì)期管理（炸雞90分鐘，漢堡15分鐘），而是應(yīng)該根據(jù)不同門(mén)店的時(shí)段銷(xiāo)售，和最低制作數(shù)量，去合理評(píng)估。所以，肯德基也有賽馬，但是不做強(qiáng)制獎(jiǎng)懲。而是啟發(fā)大家思考，上級(jí)輔導(dǎo)下級(jí)。

當(dāng)然，基于排名，做認(rèn)同鼓勵(lì)，發(fā)獎(jiǎng)，肯定是可以的。而發(fā)的獎(jiǎng)，多半是榮譽(yù)獎(jiǎng)。

說(shuō)到最后，可能又有朋友說(shuō)，那難道不發(fā)獎(jiǎng)金？

老布想說(shuō)：

第一，獎(jiǎng)金肯定需要的。不過(guò)，請(qǐng)先保證你的基本工資合理。其實(shí)員工最后是看總收入。這也是，海底撈的師徒制，怎么做都可以，總之海底撈的員工，店長(zhǎng)，比大多數(shù)企業(yè)的朋友收入都高。

第二，獎(jiǎng)金應(yīng)該是，級(jí)別越高，浮動(dòng)的越高。很容易理解，基層員工都是執(zhí)行。嚴(yán)格講對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的結(jié)果影響有限。而且，這樣也能鼓勵(lì)大家晉升和發(fā)展。如果店長(zhǎng)提成收入很高，誰(shuí)還想做區(qū)經(jīng)理？

第三，在獎(jiǎng)金體系之外，還是需要認(rèn)真做真正的“績(jī)效管理。”這世界，沒(méi)有捷徑！唯有建立正確的績(jī)效管理體系，通過(guò)制度，流程，驅(qū)動(dòng)各級(jí)主管，輔導(dǎo)下屬，勇于設(shè)定目標(biāo)，跨部門(mén)協(xié)同，才能真正讓公司整體經(jīng)營(yíng)越來(lái)越好！

而擁有這樣正確績(jī)效管理文化的組織，才是有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)！至于如何做正確的績(jī)效管理體系，歡迎大家評(píng)論區(qū)留言。也歡迎和我們聯(lián)系，深入探討！

本文轉(zhuǎn)自：老布精益經(jīng)營(yíng)；作者：老布