7—Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文先生在《零售的哲學(xué)》中談到：“7—Eleven不會(huì)設(shè)立督導(dǎo)這個(gè)職位?！?/p>

這個(gè)觀點(diǎn)，簡(jiǎn)直令人匪夷所思！

而實(shí)際上，我們見(jiàn)過(guò)的許多中國(guó)的企業(yè)，幾乎都說(shuō)“督導(dǎo)”的角色至關(guān)重要，他們是“承上啟下”最關(guān)鍵的人。

那為什么，鈴木敏文先生要這么說(shuō)呢？

我們先來(lái)看看目前市面上連鎖企業(yè)的督導(dǎo)是怎么做的。（大家不要對(duì)號(hào)入座）

經(jīng)?？吹接械亩綄?dǎo)到門店，拿著張表，東看看西看看，拿出手機(jī)拍拍照，然后把店長(zhǎng)叫過(guò)來(lái)。

怎么回事？你這門店怎么管理這么差？一堆問(wèn)題，還能不能干了？

還有的督導(dǎo)到門店，到店里走一圈，叫上店長(zhǎng)聊聊天，啥也不干，拍拍店長(zhǎng)肩膀，說(shuō)繼續(xù)加油啊。

甚至還有的督導(dǎo)，始終在A店到B店的路上，遠(yuǎn)程操控著門店的經(jīng)營(yíng)狀況。

可能是“督導(dǎo)”一詞，讓大部分人都著重在了“監(jiān)督”上，到門店找毛病，挑刺，罵人成為常態(tài)，但往往忽略了“指導(dǎo)”的意義所在。

為此，鈴木敏文先生提出了“區(qū)域顧問(wèn)”的概念。

他說(shuō)：“行業(yè)中，通常會(huì)把指導(dǎo)連鎖加盟店經(jīng)營(yíng)的負(fù)責(zé)人統(tǒng)稱為督導(dǎo)，而并非店鋪經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)。”

“雖然常有人把兩者等同，認(rèn)為兩者同樣都由一人負(fù)責(zé)多個(gè)門店，主要工作是和各個(gè)加盟店分享總部的信息并支持門店運(yùn)營(yíng)?！?/p>

“但我卻認(rèn)為店鋪經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)與督導(dǎo)存在本質(zhì)上的差別，并且也不在7-Eleven設(shè)立督導(dǎo)這一職位?！?/p>

“連鎖便利店的督導(dǎo)起源于美國(guó)，職能是監(jiān)察各加盟店是否遵循總部的規(guī)則運(yùn)作?！?/p>

“然而我們店鋪經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)的核心職能則是幫助加盟店提升業(yè)績(jī)，是加盟店的重要經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)?！?/p>

“作為7-Eleven的獨(dú)特職位，店鋪經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)是便利店事業(yè)發(fā)展道路的重要支柱?！?/p>

我們?cè)诙嗉移髽I(yè)做運(yùn)營(yíng)改善項(xiàng)目時(shí)，其實(shí)也運(yùn)用了這套邏輯。

目的是更多地讓“督導(dǎo)”的角色從“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)型教練”。

那如何真正落地呢？我們做了以下兩件事情：

1、 從管理指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)指標(biāo)

2、 從巡店導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樵L店導(dǎo)向

一、從管理指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)指標(biāo)

從思維上先進(jìn)行轉(zhuǎn)變！

從管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)，說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但在公司落地時(shí)卻是困難重重。

因?yàn)檫@件事情已經(jīng)執(zhí)行已久，根生蒂固，遇到最大的阻力就是員工不愿意轉(zhuǎn)變。

那我們?cè)偕钔谝幌聻槭裁此麄儾辉敢廪D(zhuǎn)變？一般就是意愿和能力上的問(wèn)題：

意愿上，他們不理解為什么要這么做。

能力上，他們不具備經(jīng)營(yíng)所需要的能力。

意愿的解決方案是：

1、在月會(huì)上宣導(dǎo)公司要從管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)的原因。

2、調(diào)整原先的管理指標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)指標(biāo)（如：利潤(rùn)、人效、物料成本等），并通過(guò)PDCA的問(wèn)題解決方式讓他們進(jìn)行實(shí)踐練習(xí)（比如，外賣數(shù)據(jù)分析和調(diào)整，靈活用工，提升人效等）。

能力的解決方案是：

1、 重新定義督導(dǎo)的能力模型（納入經(jīng)營(yíng)指標(biāo)），評(píng)估現(xiàn)有督導(dǎo)的能力差異，對(duì)癥下藥。

2、 共創(chuàng)開發(fā)對(duì)應(yīng)的賦能課程以及完善之前的管理SOP

二、從巡店導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樵L店導(dǎo)向

從行為上再次進(jìn)行轉(zhuǎn)變！

首先，前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)了我們要做的是“區(qū)域顧問(wèn)”而非“督查”。

所以，我們提倡用“巡店”而非訪店。因?yàn)椤把驳辍本拖袷菤J差大臣到地方進(jìn)行查處，而“訪店”是在體察民情。

那訪店應(yīng)該怎么做呢？

首先，去訪店前，我們要收集對(duì)應(yīng)的門店數(shù)據(jù)，比如上一次的訪店報(bào)告、利潤(rùn)表。

再和店長(zhǎng)或者加盟商約定好時(shí)間，告知對(duì)方大約會(huì)花多久，大致會(huì)要聊什么話題，需要對(duì)方準(zhǔn)備什么。

（比如：門店各項(xiàng)指標(biāo)的看板、人員的情況（人才盤點(diǎn)表）

那在訪店中，我們需要對(duì)門店進(jìn)行一定的觀察，這里一般會(huì)用到一些檢查稽核表（關(guān)于檢查表如何設(shè)計(jì)，有興趣的可以看《用醫(yī)院體檢思維，做連鎖門店稽核》，這里不做展開）

通過(guò)觀察到的問(wèn)題以及之前看板和利潤(rùn)表中的問(wèn)題，初步分析可能產(chǎn)生的原因和解決方案。

接下來(lái)，邀請(qǐng)店長(zhǎng)/加盟商一起探討這些問(wèn)題，但要注意的是：

1、 第一點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)，聚焦“經(jīng)營(yíng)”而非“管理”。

讓店長(zhǎng)/加盟商感受到，我們是為了幫助他“管好門店”/“在顧客滿意，堅(jiān)持品牌標(biāo)準(zhǔn)的前提下賺到錢?！睘槟康牡?。

2、 建議正式開始溝通輔導(dǎo)，以閃光點(diǎn)開頭，先鼓勵(lì)再分析問(wèn)題改進(jìn)。

這樣有助于降低對(duì)方的防備心理，使得后續(xù)的溝通更為順暢。

3、 溝通輔導(dǎo)時(shí)可以先詢問(wèn)對(duì)方近期門店是否有遇到什么問(wèn)題？有什么需要幫助的地方？

防止出現(xiàn)單方面的輸出，導(dǎo)致對(duì)方感覺(jué)你是來(lái)找茬的。

4、行動(dòng)計(jì)劃 必須與對(duì)方一起制定。

制定后需要再次讓對(duì)方闡述行動(dòng)計(jì)劃，以確保理解，讓他感覺(jué)這件事情與他是實(shí)際相關(guān)的。

5、 引導(dǎo)對(duì)方自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的核心點(diǎn)，并思考提出解決辦法，而非直接告知解決辦法。

6、 最后，問(wèn)對(duì)方有沒(méi)有其他的問(wèn)題和需要幫助的地方。

收集反饋，從而代表門店，努力拉動(dòng)公司資源，來(lái)更好地協(xié)助門店。

訪店后，要在過(guò)程中與保持溝通和追蹤，確保行動(dòng)計(jì)劃有在執(zhí)行，這樣才能真正做到一次有效的“訪店”。

寫在最后

其實(shí)“督導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)顧問(wèn)”這種角色轉(zhuǎn)變帶來(lái)的不僅是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，更是組織生態(tài)的重構(gòu)。

好督導(dǎo)不是拿著放大鏡找漏洞，而是舉著聚光燈照向前路。

希望連鎖行業(yè)各位管理者，思考一下，你們企業(yè)的督導(dǎo)花費(fèi)的每一分鐘，到底能不能折算成門店賬上的真金白銀。

本文轉(zhuǎn)自：老布精益經(jīng)營(yíng)；作者：Frank