在中國廣袤的版圖上，三四線城市如同星辰般點綴其間，它們承載著地方文化的厚重與經(jīng)濟發(fā)展的脈動。在這些城市中，大酒樓作為餐飲業(yè)的璀璨明珠，曾幾何時是繁榮與地位的象征，是社交與慶典的必選之地。

然而，時至今日，許多曾經(jīng)輝煌一時的大酒樓卻陷入了前所未有的困境，它們的故事，成為了餐飲行業(yè)轉型期的一個縮影。

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輝煌往昔·社交與慶典的盛宴

回溯過去，三線城市的大酒樓無疑是當?shù)夭惋嫎I(yè)的領頭羊。在那個信息相對閉塞、娛樂方式有限的時代，人們的社交活動大多圍繞餐桌展開。無論是喜慶的婚禮、莊重的壽宴，還是孩子金榜題名的升學宴，大酒樓都是首選之地。這里，不僅菜品豐富、環(huán)境優(yōu)雅，更重要的是，它承載了人們對美好生活的向往和追求。

大酒樓的繁榮，還得益于其獨特的地緣性優(yōu)勢。相較于一線城市，三線城市缺乏全國性連鎖品牌的激烈競爭，使得本地酒樓能夠憑借地域特色和文化底蘊，在市場中占據(jù)一席之地。同時，較低的房租和人工成本也為大酒樓提供了更大的利潤空間，讓它們在價格上具有一定的競爭力。

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困境凸顯·多重壓力下的掙扎

然而，好景不長，隨著時代的變遷，大酒樓昔日的輝煌逐漸褪色，取而代之的是日益嚴峻的生存挑戰(zhàn)。

1、疫情沖擊：社交活動的冰封

首當其沖的是新冠疫情的爆發(fā)。這場全球性的公共衛(wèi)生危機，讓以社交聚會為主要消費場景的大酒樓遭受了重創(chuàng)。社交距離的限制、大型活動的取消，直接導致了客流量的急劇下降。對于原本就低頻次、高客單、高成本來維持運營的大酒樓而言，這無疑是致命的打擊。

2、政策調整：政務消費的退潮

與此同時，國家政策的調整也進一步壓縮了大酒樓的生存空間。隨著反腐敗力度的加大和公務消費的限制，地方財政受限于土地財政的崩塌，政務、商務宴請的需求大幅下降。這一變化對于以高端酒宴為主要收入來源的大酒樓來說，無疑是雪上加霜。

3、競爭加?。嚎缃缤顿Y者的涌入

更為嚴峻的是，跨界投資者的涌入加劇了市場的競爭。來自房地產、金融等行業(yè)的資本，憑借其雄厚的資金實力和盲目樂觀的心態(tài)，紛紛進軍餐飲業(yè)，開辦更高檔、裝修更豪華的新品牌。

這些新品牌的出現(xiàn)，不僅搶占了市場份額，還提高了消費者的期待值，帶偏了行業(yè)的風向，爭先恐后地裝修升級，使得傳統(tǒng)大酒樓在品牌影響力和服務質量上顯得力不從心。

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困境背后的反思

面對如此困境，我們不得不對三線城市大酒樓的發(fā)展現(xiàn)狀進行深刻的批判性反思。

1、模式僵化：缺乏創(chuàng)新與變革

首先，大酒樓在經(jīng)營模式上顯得過于僵化，缺乏創(chuàng)新與變革。它們往往固守著傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和服務方式，未能及時適應市場變化和消費者需求的變化。在菜品創(chuàng)新、服務優(yōu)化、營銷手段等方面，大酒樓往往顯得力不從心，難以吸引年輕消費者的關注和青睞。

2、管理粗放：成本控制與效率提升不足

其次，大酒樓在管理上普遍存在著粗放的問題。由于歷史原因和地域特色，許多大酒樓在成本控制和效率提升方面做得不夠到位。超大的面積、超高的人工，超高的毛利，這導致它們在面對市場環(huán)境變化和嚴酷競爭時，難以通過優(yōu)化內部管理來降低成本、提高盈利能力。

更可怕的是為了節(jié)約人工成本，大量使用預制菜，可以說很多大酒樓是預制菜的重災區(qū)，導致年輕顧客吃了幾次酒宴之后，就更討厭大酒樓。

3、品牌缺失：文化底蘊與品牌形象脫節(jié)

再者，大酒樓在品牌建設上也存在明顯的不足。它們往往擁有深厚的文化底蘊和地方特色，但在品牌形象的塑造和傳播上卻顯得力不從心。

奕宏在很多三四線城市看到的大酒樓甚至連一個品類名稱都沒有，招牌產品也往往落后于時代，這導致大酒樓在消費者心中的形象模糊不清，難以形成強有力的品牌忠誠度和市場競爭力。

4、市場定位：高端與大眾之間的尷尬

最后，大酒樓在市場定位上也面臨著尷尬的局面。它們既想保持高端的定位以吸引高端消費群體，又想通過降價促銷等方式吸引大眾消費者。這種模糊的市場定位使得大酒樓在競爭中難以找到自己的立足之地。

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轉型之路·破局重生的希望

面對困境與挑戰(zhàn)，三線城市的大酒樓并非無路可走。它們需要勇敢地邁出轉型的步伐，尋找破局重生的希望。

1、找準定位：打造特色美食文化品牌

早期大酒樓往往由名廚、大廚創(chuàng)立，帶有濃厚的地方菜特色和強烈的地域文化。名菜、名廚、名店是大酒樓早年獲勝的三要素。只是在后期的發(fā)展中，盲目追求檔次、規(guī)模、門店數(shù)量，反而失去了初心，更失去了自己核心競爭力，偏離了用戶需求，從而導致業(yè)績下滑。

大酒樓是天然的地方美食打卡地、地方美食文化傳播陣地、既是本地人聚會之地、更是宴請外地賓客之地。

2、回歸家庭消費：打造親民形象

首先，大酒樓可以調整市場定位，回歸家庭消費市場。通過推出適合家庭聚餐的菜品和服務、優(yōu)化用餐環(huán)境等方式來打造親民形象。接地氣是未來十年甚至更久遠的關鍵要素。

其實這一幕早就在一線城市發(fā)生過，例如中國的川菜王眉州東坡，曾經(jīng)在北京擁有數(shù)十家動輒數(shù)千平方的大酒樓，但自2009年三公消費被嚴禁起，早已轉型為社區(qū)大眾服務的餐廳，不斷加強與周邊社區(qū)的聯(lián)系與合作，開展社區(qū)活動、公益活動等來提升品牌知名度和美譽度。

我們磨店會的會員在烏蘭察布的蒙亨蒙餐就走出了一條“更便民、利民、惠民”的道路，擺脫了所有蒙餐大飯店、大酒樓以宴請為核心的場景，重新定位為“為社區(qū)百姓做好每頓飯，為觀光游客做好特色餐”。既成為本地老百姓最受青睞的餐廳，又成為外地游客必打卡的美食之地。

而地處綿陽的“筷子花”包子酒樓，我們幫其重新定位為“筷子花綿陽菜”、既承接了本地老百姓的家常消費，更是成為外地人來綿陽，本地人請客首選餐廳。

▲筷子花新門頭

3、精細化管理：重塑門店贏利模型

絕大多數(shù)大酒樓更需要加強精細化運營來降低成本、提高運營效率。前端找準定位、中端重視坪效、人效、時效、品效、后端通過優(yōu)化供應鏈管理、降低采購成本、提高人力資源利用率等方式來降低運營成本；提質、增效、降本，把原本依靠高毛利、低頻次、高價格的粗放經(jīng)營模型，全新升級為中低毛利、高頻次全時段、中低價格的“民生”餐廳，才能穿越此次經(jīng)濟下行的周期。

（本文轉載自門頭戰(zhàn)略余奕宏，作者：余奕宏）

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