我經(jīng)常研究上市餐飲企業(yè)的財(cái)報(bào)，因?yàn)閺臄?shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)和下降的本質(zhì)原因。最近幾個(gè)月，鍋圈的股票漲得特別猛，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)翻倍，為什么？

鍋圈今年上半年預(yù)計(jì)能賺1.8億到2.1億元凈利潤(rùn)，比去年同期增長(zhǎng)111% 到 146%；核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)也有1.8億到2.1億元，同比增長(zhǎng)44%到68%。

鍋圈自己說(shuō)業(yè)績(jī)大漲是因?yàn)?持續(xù)推動(dòng)收入增長(zhǎng)、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率，堅(jiān)定社區(qū)央廚戰(zhàn)略，靠多渠道多場(chǎng)景、線上線下結(jié)合，擴(kuò)展即時(shí)零售門店網(wǎng)絡(luò)、提升門店經(jīng)營(yíng)效能。

說(shuō)白了就是他們發(fā)現(xiàn)了新市場(chǎng)，通過(guò)調(diào)整模型，滿足了更多的用戶和用戶更多的需求。

鍋圈早期的定位是 “在家吃火鍋、吃燒烤”，但在家吃火鍋燒烤的頻率特別低。不過(guò)正好趕上三年疫情，大家不方便外出，反倒推著鍋圈成為上萬(wàn)家門店的連鎖企業(yè)。

疫情一結(jié)束，在家吃火鍋燒烤的場(chǎng)景少了，如何找到新的增長(zhǎng)市場(chǎng)呢？

根據(jù)用戶的需求，鍋圈迅速做出調(diào)整：一是改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，二是重塑門店模型。

改產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不再只盯著火鍋燒烤，而是開始解決社區(qū)居民的一日三餐，甚至四餐五餐。

火鍋燒烤是休閑業(yè)態(tài)，不是日常剛需，做一日三餐才能讓大家常來(lái)買，消費(fèi)頻次不就上去了嘛。而且它還做 “即時(shí)零售”，上萬(wàn)家門店離居民家近，買東西特別方便。

另外，鍋圈還開了24小時(shí)無(wú)人值守的門店。這么做產(chǎn)品效率大幅提升；無(wú)人值守減少人工，人效提升；24小時(shí)營(yíng)業(yè)，時(shí)段增多。這樣一來(lái)，門店面積沒(méi)變，產(chǎn)能卻變大了。

再加上鍋圈有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，靠中央廚房、上游并購(gòu)，能大幅降低門店的消耗成本。這么一套組合拳下來(lái)，凈利潤(rùn)就上去了，增長(zhǎng)特別可觀。

當(dāng)下怎么判斷哪家門店能增長(zhǎng)？

其實(shí)特簡(jiǎn)單，就看它有沒(méi)有改門店模型。鍋圈就是因?yàn)橹厮荛T店模型，才實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)性增長(zhǎng)。

當(dāng)下不管是老企業(yè)，還是剛起步的新企業(yè)，都得解決9個(gè)字：破淡季、增效率、塑模型。

以前粗制濫造、不講效率的模型，太脆弱，現(xiàn)在市場(chǎng)下行，必須根據(jù)用戶新需求，重新打造出扛住市場(chǎng)變化的新模型。

新模型不是簡(jiǎn)單的重新裝修，加產(chǎn)品加時(shí)段，這些都是表象，背后的邏輯是解決了用戶需求，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好，改變才會(huì)有效，否則就是徒增成本。

餐飲生意沒(méi)有一成不變的路，根據(jù)市場(chǎng)變化，用科學(xué)有效的方法調(diào)整模型、提升效率，才能在寒冬站穩(wěn)腳跟，甚至逆勢(shì)增長(zhǎng)。

本文轉(zhuǎn)自：門頭戰(zhàn)略余奕宏；作者：余奕宏