在后廚的管理過程中，你總會遇到各種問題。其中，如何讓廚房小弟服服帖帖，如何讓廚房高效順暢，是所有后廚管理者所關心的。本期紅廚網(wǎng)，就由三位同行來分享他們的管理妙招，希望可以讓大家借鑒一下。

妙招一：征求批評意見支招人

王永生

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相信很多總廚在工作中也會遇到這樣的問題——交待給員工去做的事情，他們總是喜歡用自己習慣的方式來做，而這樣的方式并不是最佳方案，可因為習慣原因卻很難改變。

遇到這樣的情況，如果總廚一上來就批評，就會使其產(chǎn)生排斥心理，不利于工作，更不利于和諧。

我的辦法是把自己的工作方案詳細告訴大家，規(guī)定大家必須照著做（就當試驗這種方法好不好），但是要收集大家在試用這種方案中產(chǎn)生的問題和意見。

例如，當我剛剛開始將傻瓜醬汁的概念在后廚試行時，很多廚師都不理解，也不適應，即使我組織人員調(diào)出了一批傻瓜醬汁，大家在烹菜時往往也忘記了使用，而是按照傳統(tǒng)方式邊烹邊調(diào)味，每菜一調(diào)味。

有些廚師還提意見說，有的傻瓜醬汁只由鹽、味精、醬油、醋等很少的幾種調(diào)料組成，像這樣的醬汁還不如不用，現(xiàn)場調(diào)味就很快、很方便。

于是我開會跟大家說：“希望大家配合，這個傻瓜醬汁我們先集中精力試用一個星期，一周后大家對使用中的問題提意見。如果這種方案缺點太多，我們就推翻它，好不好?！敝?，大家都抱著遲早要推翻的心態(tài)，硬著頭皮使用。

一周后，我發(fā)給大家一張意見表，上面有上菜速度，菜品投訴率等項目，大家填表后發(fā)現(xiàn)，菜品上菜速度與試用前相差不大，還會有一部分人抱怨同樣的速度，傻瓜醬汁用起來還影響傳統(tǒng)烹調(diào)技術等等。但是菜品因味道不穩(wěn)定的投訴率卻降為了零，投訴率為零就代表著廚師們的扣款為零。

所以此時，當我問大家還要不要再繼續(xù)使用傻瓜醬汁時，一半以上的人表示可以再試用一段時間看看。

半個月后，意見表格的結(jié)果大大出人意料，上菜速度提高了30%，口味投訴率仍為零。上菜速度提高，說明大家已經(jīng)越來越適應了傻瓜醬汁的使用，而口味零投訴是傻瓜醬汁的必然特性。所以此時就算我提出終止傻瓜醬汁的使用，大家也會反對的。

因此，我在征求批評意見的同時卻得到了大家對方案的認可。只有從心理上徹底接受了我的方案，才能在工作中更好的貫徹。

妙招二：不當眾否定人支招人

吳俊明

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最早我們學廚那會兒，廚師長脾氣都很大，干不好活張口就罵，甚至抬手就打，那時候，脾氣小的管不了后廚。

可是現(xiàn)在時代變了，大家都在講人權、講尊嚴，尤其90后、95后的孩子，自尊心特別強，如果再拿老法子對人，別說和諧團隊了，估計人都走得差不多了。

既然老辦法行不通了，我們就要變一種辦法，目的還是把事情辦好。

在我的后廚，例會是天天開的，總結(jié)和分配工作時，難免會講到廚房里出現(xiàn)的一些好的和壞的事情。但是我的原則是有好處當眾點名表揚，有問題也可當眾批評，但是只批事情不批人。只告訴大家我們廚房里出現(xiàn)了怎樣一件事情，我們應該怎樣引以為戒。

回過頭來，我會把出現(xiàn)錯誤的員工叫到辦公室單獨溝通。有幾次，當我把出錯的人叫到辦公室時，沒等我說話，他先說了：“謝謝你總廚，給我留了面子，以后我一定注意”。

我認為，人無完人，也不可能一無是處。所以當夸獎一個人時，不要為突出他一個亮點而把他完美化、神化，這樣會讓周圍的同事產(chǎn)生對這個人和領導的反感。

曾經(jīng)一個廚師跟我講：不能客觀地評價員工就是領導的無能。我認為這話有一定的道理。而當要批評一人，哪怕是單獨批評這個人時，也一定不要全盤否定他，更不能說“你比XXX差遠了”這樣的話。

因為對于成年人來講，被人全盤否定只會產(chǎn)生兩種情緒，一是仇恨這樣評價自己的人，二是自暴自棄，不再努力。不管哪種情緒，都不利于我們打造和諧團隊。

所以，當員工出現(xiàn)錯誤時，一定要盡量客觀地評價他這件事情錯在哪里，他會理解接受的。千萬不要逞一時口舌之快地把人否定得一無是處。

妙招三：大團隊中有小團隊支招人

張國華

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科學家林格爾曼有個著名的“拉繩子”實驗，他分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現(xiàn)，然后林格爾曼測量拉力大小。

當他讓越來越多的人參與拉繩時，發(fā)現(xiàn)盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減少，這與團隊合作時成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。

林格爾曼將其歸結(jié)為“社會惰性”，即一個群體或團隊往往會“隱藏著”缺少個人努力的現(xiàn)象。當團隊的規(guī)模大于五人以上，大家就容易出現(xiàn)偷懶和搭便車的現(xiàn)象。

后廚團隊也是這樣，很多人共同去做一件事時，難免會不自覺的產(chǎn)生惰性心理。但是稍有一點規(guī)模的酒店，不可能只有5個廚師呀！

想來想去，我試著把的后廚劃分為若干個小組，一個團隊5-6人。

我先按工種進行分組，如涼菜間剛好6個人，就是一個組，不用再分了。而打荷、炒鍋的人員就比較多了，我就將他們再進行細分，例如炒鍋分成炒鍋1組、炒鍋2組、炒鍋3組。

總體上來講，每組都不超過6個人，每個小組都有一個負責人，而工作起來責任也是分明的。例如每隔一段時間就統(tǒng)計一下，這次炒鍋1組的菜品投訴率最低，全組就都會得到獎勵，哪個小組的衛(wèi)生做得最干凈，也會全組得到獎勵。

這樣，每個小組內(nèi)部的成員都互幫互助、一榮俱榮，每個小組之間還有良性的競爭，工作效率和工作質(zhì)量都提了上來，最終受益的還是整個后廚。