中餐出海正當時，未來3-5年是餐企出海的黃金期。

本文為“2025中國餐飲品牌節(jié)”的出海分論壇圓桌對話環(huán)節(jié)實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

當前，中餐出海已突破服務華人圈和單店經營的局限，邁入品牌化、連鎖化、全球布局的新階段。面對這一深刻轉型，企業(yè)亟需思考：如何實現(xiàn)從本土化生存到全球化深耕的跨越？

在2025中國餐飲品牌節(jié)上，CFA餐連盟創(chuàng)始人、中餐出海研究院秘書長范國寅擔任主持人，D'PENYETZ集團創(chuàng)始人兼總特許經營人王志漢、以及睿食拓中國公司副總裁方原、新加坡First Taste公司總經理&新加坡經濟管理學院顧問周鵬邦、馬來西亞崛企餐飲商學院首席講師陳泳任、甘棠明善餐飲管理集團副總裁&集團董事陳婷、深圳市烹飪協(xié)會會長劉永忠6位嘉賓，以“餐飲出海：從本土化生存到全球化擴張的破局之道”為主題，就相關問題進行了深入探討。

哪些品類/賽道，適合全球化？

范國寅：綜合我們目前的觀察和行業(yè)趨勢，哪些品類或賽道最具備全球化的潛力？

陳泳任：我首先想到的是成癮性的品類。比如在中國和全球市場都獲得巨大成功的瑞幸咖啡，其產品的成癮性是關鍵因素之一；其次是甜的，像蜜雪冰城這樣的茶飲品牌，本質上也是抓住了人們對糖分的天然喜好；第三是辣味型的產品，比如辣椒炒肉，麻辣燙；第四是油炸食品。

最近馬來西亞也掀起了一陣“成癮性”風潮，在座的餐飲老板們，如果您的賽道符合上述四大品類，在海外市場將大有可為。

方原：綜合我們目前的觀察和行業(yè)趨勢來看，茶飲、火鍋、快餐簡餐以及具有文化特色的正餐等品類，展現(xiàn)出較強的全球化潛力。我們接觸過不少出海的餐飲品牌，也了解他們的實際經營數(shù)據(jù)，雖然具體數(shù)字不便透露，但有一點很關鍵：品類的“普適性”至關重要。很多出海品牌初期主要服務華人群體，也能獲得不錯收益，但若能突破圈層、觸達更廣泛的本地消費者，增長空間會顯著擴大。這些潛力品類往往具備口味包容度高、標準化程度強、文化辨識度清晰等特點，更容易實現(xiàn)跨市場落地。

劉永忠：第一，高度標準化的品類；第二，味型兼容性高的品類；第三，具備強抗風險能力的品類。

王志漢：我在7個國家開了145間餐廳，我認為不同國家、不同地區(qū)的顧客，口味和需求截然不同，我們必須尊重并適應這些差異。

以歐洲市場為例，我們做了大量的本地化調整。比如印尼的炸雞，我們推出了9種不同的辣度；當?shù)厝酥魇呈前罪?，因此我們的餐品份量和搭配也?jù)此設計，不會照搬新加坡或印尼其他地區(qū)的標準；還有的地區(qū)不吃豬肉，有的地區(qū)不能賣酒精類飲品，我們都嚴格遵守當?shù)匾?guī)定。

還有一點很重要，我喜歡幫人，這也是我能在不同國家順利開店的關鍵因素之一。我們會為當?shù)氐墓聝汉徒洕щy的人提供免費餐食，讓他們知道我們在這里，不僅是為了賺取他們的錢，也是為了服務和幫助大家。這份真誠，正是我們今天成功的基石。

陳婷：中國有很多產品適合走向海外，具備巨大的出海潛力。然而，成功出海的關鍵，正如剛才劉永忠會長所強調的，核心在于能不能標準化。

△甘棠明善餐飲管理集團副總裁&集團董事陳婷

例如非洲，雖然潛力無限，但想要做到標準化很難。餐飲企業(yè)如果只是打算在海外開一兩家店，那么必須想清楚出海的真正目的。通常，一個餐飲品牌若真要出海，就必須具備標準化、連鎖化的能力，以及專業(yè)的管理團隊來支撐這項系統(tǒng)性工作。如果是單打獨斗式的嘗試，成功的可能性非常低。餐飲品牌出海，一定是建立在強大的組織能力基礎之上的。

周鵬邦：去年我和紅餐一起發(fā)布了中國餐飲出海報告，根據(jù)當時的統(tǒng)計調查，出海的第一大品類是麻辣燙和冒菜，第二大是粉面，第三是米飯快餐，第四是炸雞炸串，接下來是鹵味和包點，這是去年的情況。

今年我們又做了一輪新的調查，結果可能已經有所變化。很多朋友都在問我，到底哪個品類適合出海。以新加坡、馬來西亞市場為例，奶茶和火鍋已經進入紅海階段了。雖然我們最新的報告里也做了一些統(tǒng)計分析，但回到中國企業(yè)出海的現(xiàn)實來看，其實每個品類都有自己的生存空間和發(fā)展機會。關鍵在于企業(yè)是否具備出海所需的各項能力，以及是否擁有足夠的抗風險能力，這些才是決定能否做長久生意的核心。

餐飲出海，不能只做華人生意

范國寅：品牌在具備哪些關鍵條件時，才真正適合開啟全球化進程？

陳泳任：我想借此機會，與各位分享一個系統(tǒng)性的分析框架，我們將其概括為“產-銷-人-店-財”五大核心模塊。

首先是“產”，即產品。產品是餐飲業(yè)的靈魂，一家店要出海，本土化產品很重要。

農耕記，在新加坡經營得非常成功。有次我專門去體驗了一次，點了個菜覺得味道不太對，服務員說可以退菜、不收錢。我當時還挺驚訝的，后來一想，我們本地人可能真的不太吃得慣那種口味。

但最近一次，我又去吃時，又被驚喜到了。馬來人喜歡用峇拉煎辣椒醬去炒菜，農耕記竟然也有這道菜，這讓我非常意外。這說明他們真的在做本土化創(chuàng)新。所以，我們如果要出海，就必須具備這種適應本地口味，進行本土化創(chuàng)新的能力。

當然，像馬來西亞、印尼等很多國家還有清真認證的要求，這也是我們必須提前考慮的硬性條件。

第二是“銷”就是營銷。我認為，打造爆品非常重要。到一個新市場，怎么能讓當?shù)厝艘驗槟愕漠a品而來？吃了之后記住你、愿意傳播你？現(xiàn)在市場不缺產品，關鍵在于如何突出自己的差異化和獨特個性。

第三是“人”，這是出海的必備條件。我們在國內做得很好，是因為熟悉本土環(huán)境。但一到海外，情況完全不同。我是馬來西亞人，也曾經嘗試過出海。雖然馬來西亞和新加坡只隔一條海峽，開車過橋可能就五分鐘，地理上非常近，但文化和商業(yè)環(huán)境的差異卻非常大。

我們曾經以為，去新加坡就是“升級”，品牌形象會立刻提升。但現(xiàn)實給了我們教訓：一定要有本土合伙人。法律、稅務、政策，很多細節(jié)我們都不懂。比如我們一開始以為馬來西亞食材便宜，就想從馬來運到新加坡去。但如果我們有本地合伙人，就會知道，其實在新加坡本地采購，有些食材價格反而比進口還便宜。所以，我建議在座有出海計劃的中國品牌，找一個可靠的本地合作伙伴至關重要。

再補充一點。很多老板在國內過得很舒服，出海時就派個團隊過去，我覺得這風險很大。出海這件事，很多時候需要老板親自下場，或者至少要有核心合伙人常駐當?shù)?。如果只是把普通員工派過去，力度和投入感是完全不一樣的，很難做成。

第四是“店”，門店要出海，前提是本地市場已經盈利、模式跑通，才能復制。

第五是“財”，朱光玉在馬來西亞開的第一家店，預算600萬馬幣，結果還不夠，超支了。海外開店的成本，往往比想象中高得多。

以前我們在馬來西亞也天真地認為，去新加坡賺新幣，同樣的努力能拿到三倍回報。我必須提醒大家：我們出海新加坡，燒錢燒了整整2年的錢。因此，后臺一定要夠硬，無論是資金、投資者，還是財務管理能力。

方原：這一輪餐飲出海要取得成功，必須建立好四大基石。

第一是組織。今天的出海早已不是派兩個人、一個團隊就能成事的簡單動作，它是一個系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的組織行為，需要整體規(guī)劃和長期投入。

第二是營銷。過去多年，中國餐飲業(yè)深受電商的推動和影響，在精細化運營和品牌營銷中大獲成功。我們現(xiàn)在完全可以把這些成功的營銷打法帶到海外，為當?shù)貥I(yè)務帶來更強的增長勢能。

第三是自動化設備。比如農耕記，在東南亞的后廚配備了高度精密且高效的自動化設備；還有澳大利亞一家連鎖餃子品牌，背后也有一個很大的中央廚房，門店則通過自動化設備、炒菜機器人提升出餐效率。

第四是數(shù)字化系統(tǒng)。這是確保海外運營合規(guī)、高效的關鍵。以前有個中餐品牌，在日本開了不少門店，卻完全沒有數(shù)字化監(jiān)管，導致門店運營狀況、供應鏈需求等數(shù)據(jù)無法實時掌握，管理很是被動。而現(xiàn)在數(shù)字化系統(tǒng)完善后，他們在越南的營收，已經達到了國內門店的6倍以上。

劉永忠：第一，必須建立穩(wěn)定且標準化的供應鏈體系。早在2012年，海底撈就進入了新加坡市場，用了幾年時間在當?shù)亟⑵鸪墒斓墓滙w系。而這一體系不僅服務于自身品牌，也為眾多內地中小型出海品牌提供支持，這也為海底撈創(chuàng)造了額外的渠道收益。這說明，強大的供應鏈既是保障，也能成為新的盈利點。

第二，高度適配的文化共鳴。餐飲品牌出海，不能過度強加自身文化，尤其是那些目標國家可能難以接受的部分。同時，也不能完全隱藏品牌的中國特質或核心元素。餐飲出海的關鍵在于提煉品牌中的中國文化精髓，并將其與目的地城市或國家的人文背景進行高度匹配和融合。這樣既能避免文化沖突，又能建立親切感與認同感。

第三，本土化運營管控。餐企出海后，要逐步培養(yǎng)當?shù)貑T工，這不僅能提升團隊對本地市場的理解，也有助于降低人力與管理成本。例如日本的勞動法規(guī)定外籍員工必須參加語言培訓，培訓費5000元，看似增加了開支，但從長遠看，合規(guī)運營和員工專業(yè)化對品牌可持續(xù)發(fā)展大有裨益。

王志漢：今年有很多品牌陸續(xù)進入新加坡、馬來西亞等地，我們看到有成功的案例，也有不少失敗的例子。從我的觀察和經驗來看，如果一個品牌想真正在當?shù)卦?，首要的一點就是必須尊重當?shù)氐奈幕?/p>

△D'PENYETZ集團創(chuàng)始人兼總特許經營人王志漢

舉個例子，有些地方的消費者不飲酒，那你就要在產品設計和服務上做出相應調整。還有，一定要使用當?shù)氐恼Z言。我注意到，現(xiàn)在新加坡有不少來自中國的餐廳，菜單、宣傳全部都是中文，沒有英文，這其實是一種脫離當?shù)厥袌龅谋憩F(xiàn)。要知道，在新加坡、印尼，甚至中國臺灣地區(qū)，語言習慣、菜單設計、廣告宣傳，都必須符合當?shù)厝说谋磉_方式和審美，不能照搬國內那一套。

目前在新加坡最大的挑戰(zhàn)就是中國品牌太多了。本地人已經開始感受到壓力，覺得中國品牌對本地餐飲是一種威脅。因為太多中國品牌涌入，帶著太濃的中國元素，大家一眼就看出來：“你是來賺錢的。” 這種印象非常不利。

我一直跟這些品牌說：不要只讓人看到你是來“拿錢”的，而是要讓人看到你是來“幫忙”的。比如我自己，雖然我是印尼人，但在新加坡開店，他們看到的是“我在幫他們”。

此外，我們海外開店時還會特別注意這一點，比如今年是新加坡獨立60周年（SG60），我們就積極參與當?shù)氐墓?jié)日和文化活動。很多中國餐廳在新加坡只是做生意，但從不參與本地事務；在澳洲也是一樣，如果只是盯著“錢”，我覺得這樣走不遠。

陳婷：回到前面提到的第一個問題，出海到底該怎么出海？如果是品牌出海，那一定得有強大的組織基因作為支撐。就拿國內來說，根本不可能一本菜單走天下。你拿華南的菜單直接搬到華東去，肯定是行不通，國外更是如此。

就好比我本人是上海人，就吃不了特別辣的東西。那種又麻又辣、辣到滿頭大汗的口味，對我們來說真的很難接受。所以必須要有本地化的原創(chuàng)能力，要根據(jù)當?shù)厥袌鋈フ{整菜單，真正融入當?shù)乜谖?，這是必答題，不是選擇題。

為此，我們專門組建了快速反應團隊，包括研發(fā)、訓練和營運的同事。去海外開店，探魚的核心宗旨是要把好吃、美味、健康、高品質的烤魚帶到全球，這份“原汁原味”的堅持不會變。但在具體落地時，我們會根據(jù)當?shù)厝说目谖镀眠M行微調——有的地方偏甜，有的地方偏咸，我們都會去適應。

調完之后，我們的快反團隊會在當?shù)伛v扎一段時間，可能長達一個月，直到口味穩(wěn)定、流程成熟，再形成標準的SOP，確?？蓮椭?。一旦在一個國家完成落地，所有門店都必須遵循統(tǒng)一標準，不會出現(xiàn)這家店和那家店味道不一樣的情況。這樣無論是人員培訓，還是供應鏈管理，都能真正實現(xiàn)高效和可控。

周鵬邦：供應鏈出海已經成為餐企出海的重要戰(zhàn)略版塊，不過供應鏈到底該本土化還是國際化，取決于餐企出海時采取了哪種形式。

△新加坡First Taste公司總經理&新加坡經濟管理學院顧問周鵬邦

餐企進入海外市場主要有三種主流模式：直營連鎖加盟、區(qū)域連鎖加盟和合資企業(yè)。

過去中餐品牌出海，常見情況是中國的供應鏈企業(yè)大多是通過展會找到當?shù)氐暮献骰锇橄胪茝V到海外。在2020年之前，這種模式或許可行的。但現(xiàn)在已經到了2025年，中國供應鏈不出海只靠貿易出口，可能會變得非常困難。

未來，本地供應鏈將越來越重要。能否在當?shù)卣业缴a、加工、合作、代理等不同形式的合作伙伴，為出海的中國餐飲提供服務，已成為餐企出海的必修課。

同樣的中國餐飲企業(yè)負責供應鏈、研發(fā)的部門，不能只把時間花在總部研發(fā)、只在中國做研發(fā)，而是要更多地走出去，深入當?shù)厥袌?，尋找并建立與當?shù)馗黝惞溁锇榈拈L尾合作關系。

現(xiàn)在做供應鏈的企業(yè)也必須站在更高的高度，從中長期發(fā)展的視角來看待供應鏈出海這件事，不能再用過去的邏輯來應對今天的全球市場。

餐飲出海，在地化營銷是關鍵

范國寅：如今眾多中餐品牌加速全球擴張，門店落地后，營銷成為關鍵環(huán)節(jié)。中餐出海應如何構建本地化營銷體系？是通過與當?shù)鼐W(wǎng)紅合作，還是依托其他渠道？具體該如何落地？

陳泳任：營銷在餐飲業(yè)里算是打頭陣，因為它真的能讓我們賺到錢。很多中國企業(yè)在中國已經是名牌，但到了一個全新的國家，對當?shù)厝硕允峭耆吧摹Ｋ?，營銷上的力度跟資金的投入很重要。

當然，投入的資金要花在合適的地方。以馬來西亞和新加坡市場為例，有些平臺和中國是共通的，比如小紅書、大眾點評，在馬來也有一定影響力。但如果你要做馬來西亞的線上生意，就要注意：馬來西亞人基本不看抖音，TikTok更重要。在馬來西亞，TikTok主要是馬來人看的，小紅書的群體主要是華人。所以，第一步要了解清楚，我們要選擇誰作為目標客戶。我們要知道魚在哪里，才知道去哪里釣魚。

△馬來西亞崛企餐飲商學院首席講師陳泳任

舉個例子。像朱光玉能在馬來西亞做得火爆，超過一半的生意其實來自馬來西亞本地的中國人，其次是華人社群，馬來人基本不在這類品牌的消費群體里。

所以，我們必須明確自己的精準客戶是誰，也清楚我們要服務誰，這才會決定我們開街邊店還是商場店，選址非常重要。而選客和選址，又進一步決定了我們在線上和線下的營銷策略。線上線下必須結合，缺一不可。

線上的打法其實大同小異，關鍵是把成熟的模式放到合適的平臺去執(zhí)行。比如在小紅書，不能只是隨便“種草”，而是要做到“霸屏種草”，讓用戶無論刷到哪條內容，都能看到你的品牌。

在馬來西亞、新加坡，有很多素人甚至小微網(wǎng)紅，合作成本很低，可以通過互惠方式建立長期合作，效果反而更真實、更持久，未來大家都可以嘗試這種模式。

線下門店同樣重要，尤其是選址。像朱光玉在馬來西亞的成功，背后就離不開選址。很多國外品牌剛進入當?shù)貢r，商場方一說“未來這里會很旺”，我們就容易被忽悠進去。但現(xiàn)實是，很多品牌因此選錯了位置。比如曼玲粥，國內那么有名的品牌，卻開進一個人流量極低的商場，真的很可惜。所謂的“未來三年、五年、十年后會好”，品牌往往是等不起的。

另外，在品牌策略上也要本地化。比如在馬來西亞，門頭全部用中文名是違法的，一定要超過一半是馬來語。

線下營銷的關鍵是降低新顧客的嘗試門檻。比如可以在門口推出“招財符”產品，價格實惠、視覺吸引的引流爆款，吸引顧客進店。一旦進店，再用爆品和利潤產品承接，形成完整的消費閉環(huán)。

馬來西亞還有一個特點，清真市場的機會非常大。因為馬來西亞70%的人口是穆斯林，這個群體的消費力很強。相比之下，華人消費更謹慎，四個人吃飯可能只點一杯水；而馬來人四個人吃飯會點五杯水，消費意愿完全不同。

吸引馬來顧客的關鍵在于“安全感”。只要看到店內已有同族人在用餐，他們就更愿意進店。因此，初期應設法吸引第一批馬來顧客體驗，再通過優(yōu)惠激勵他們帶朋友、發(fā)社交媒體，借助同族間的信任實現(xiàn)快速裂變傳播。

在私域運營上，馬來西亞消費者雖然沒有充值文化，但愿意為會員付費，花50或100馬幣成為會員，他們反而覺得有“尊享感”，也更愿意持續(xù)消費。這種方式不僅能鎖定客戶，還能大幅降低我們的長期營銷成本。

如何解決收銀、資金系統(tǒng)化難題？

范國寅：我們請教方原總，楊國福、農耕記等眾多出海品牌都是你們的客戶，目前服務覆蓋30多個國家。大家都談本土化——供應鏈、菜單、營銷，但背后看不見的資金流和數(shù)字化系統(tǒng)，才是支撐規(guī)?；?、連鎖化、全球化的核心。在服務這么多品牌、這么多國家的過程中，你們是如何幫助客戶解決收銀、資金管理、系統(tǒng)打通等底層問題的？

方原：在出海的過程中，我們總結出幾個最關鍵的關鍵詞：文化、供應鏈，而其中最重要的一點，就是“合規(guī)”。我們把它歸納為三個層面的合規(guī)。

△睿食拓中國公司副總裁方原

第一是稅務合規(guī)。

海外的稅收規(guī)則非常復雜：比如在美國，每個州的稅率和稅制都不同；在沙特，對數(shù)字化發(fā)票的管控極為嚴格。如果靠人工報稅，很容易出現(xiàn)漏報、晚報，輕則影響經營，重則面臨高額罰款。為此，我們在系統(tǒng)中內置了“稅收引擎”，只要接入當?shù)鼐W(wǎng)絡，就能自動適配當?shù)氐亩悇找?guī)則，實現(xiàn)報稅的自動化。

第二是數(shù)據(jù)合規(guī)。

歐洲有GDPR，東南亞有PDPA，這些法規(guī)都對數(shù)據(jù)的存儲和傳輸有嚴格要求。數(shù)據(jù)不能像人一樣自由跨境流動。為此，我們在美國俄勒岡、歐洲法蘭克福和新加坡建立了本地合規(guī)的數(shù)據(jù)中心。這樣既能確保數(shù)據(jù)符合當?shù)胤ㄒ?guī)，又能保證總部在國內實時掌握運營情況。

第三是硬件合規(guī)。

收銀系統(tǒng)軟件出海不難，但硬件落地非常復雜。比如在歐洲有嚴格的硬件認證標準，在澳大利亞，楊國福使用的電子秤必須與收銀機、收銀系統(tǒng)整體完成合規(guī)認證，才能合法使用。因此，我們一直在推進“收銀系統(tǒng)軟硬一體化”的解決方案。

美食無國界，學會用一道菜講好中國故事

范國寅：中國餐飲品牌講中國故事容易陷入自說自話的尷尬情況，如何用當?shù)叵M者能共鳴的方式，讓他們覺得吃中餐是件很“酷”、很“時髦”的事，而不僅僅是吃個新鮮？

劉永忠：2024年3月，商務部聯(lián)合九個部委出臺推動餐飲業(yè)高質量發(fā)展的文件，其中明確提出要大力推動中餐廚師和原輔料出海。作為行業(yè)協(xié)會，我們也早有行動，比如每年組織“行走的年夜飯”活動。

△深圳市烹飪協(xié)會會長劉永忠

過去大家一提到中國，想到的是大熊貓、舞獅、長城或一把扇子。但我想讓更多人知道，中國不止有青島啤酒，也不僅僅只產龍井茶一種茶葉。我在廣東生活了十多年，接觸了潮汕的單叢茶。去年我受邀到英國大使館做“行走的年夜飯”，我就用單叢茶做了一道甜點，以中餐的內容，西式的擺盤去呈現(xiàn)出來。

我做了40多年的餐飲服務，我們在中餐出海的產品表達上已經做得很優(yōu)秀，但在海外市場，仍有許多服務方面的東西需要我們學習，很多中餐企業(yè)家在“柔性”和“黏性”上想得太多，反而把事情復雜化了。我始終相信，菜品無國界，一道菜好不好吃，是不需要過多進行解釋的，一頓飯，就能快速建立起真正的友誼。

未來在中餐出海上，我希望大家能更多地把中華文化符號融入環(huán)境和細節(jié)里，但一定要尊重當?shù)匚幕?，不要夸張堆砌。文化太深，講太多，吃飯就變成上課，太累。今年我在悉尼一家川菜館特別感動，老板是悉尼本地人，但他把十二生肖做成菜單，從老鼠到豬，每道菜對應一個生肖。就這么簡單的一個設計，卻讓我這個干了40年餐飲的人深受觸動。

所以今天談出海，不光是大連鎖、大品牌的事。我們要用最簡單的方式，讓哪怕一對夫妻開個小店，也能量力而行地走出去。

未來3-5年，是餐飲出海的窗口期

范國寅：相比制造業(yè)、基建和零售，餐飲出海是相對較晚的，因此我們有時候需要換個維度看問題。

我一直建議大家多看看兩個品牌：一個是名創(chuàng)優(yōu)品，從其商標的設計、國際化的元素、海外規(guī)模、數(shù)據(jù)財報都很值得餐飲深度研究。很多中餐品牌出海直接用拼音，但你看拼多多、抖音，就算再知名，在海外不會直接拼音“Pinduoduo”“douyin”，所以品牌本地化很重要。

第二個是泡泡瑪特，泡泡瑪特僅用三年半時間做到海外全面趕超國內，不管是坪效還是增速，都遠超國內市場。

△CFA餐連盟創(chuàng)始人、中餐出海研究院秘書長范國寅

再看一組數(shù)據(jù)：今年上半年出入境人次達3.33億人次，24年是6.1億人次、23年是4.2億人次，鼎盛時期的2019年是6.7億人次，今年出入境人次大概率創(chuàng)歷史新高。另外，25年1-8月中國吸收外資5065億，同比下降11%；對外直接投資7828億，同比增長0.8%。一增一降，人流、資金流都在加速出海。

這些數(shù)據(jù)和現(xiàn)實都說明：中餐出海正迎來一個三到五年的關鍵窗口期。趨勢很重要，把握中餐出海好時機。

出海，很熱；但出海，不易。需要強有力的國際戰(zhàn)略決策、全球資源的整合力、國際團隊的組織力，還要科學選擇適配的國家和國際合作伙伴。

但再難，我們也有兩大天然優(yōu)勢：

第一，好吃。中國餐飲味型豐富多樣、百花齊放。“好吃”，始終是中餐出海的核心競爭力。風味無國界，好吃是共識。

第二，文化。中國上下五千年，具備深厚的飲食智慧與生活方式，一碗一筷，皆是文化。諸如24節(jié)氣等，都是美食和文化的有效載體，同時政府也在不遺余力的大力推動，比如我們聯(lián)合上海虹橋，攜手打造8000平的“中餐出海全球會客廳”，為中餐出海提供一站式全鏈路服務平臺。

出海賺錢很重要，但講好出海故事更重要。餐飲出海，相比汽車出海、科技出海，一個最大優(yōu)勢是為所在國創(chuàng)造更多就業(yè)，就業(yè)是各個國家面臨的共同痛點。蜜雪冰城出海巴西，一個品牌，就能為巴西帶動2.5萬個就業(yè)崗位，這是我們中餐出海的高度。“為所在國創(chuàng)造更多就業(yè)”，應該寫入我們中餐出海的第一章第一節(jié)。

所以，中餐出海，我們不僅帶去美食，更應帶去機會。