疫情爆發(fā)后，租金、食材和人力成本依舊是餐飲人背負的3座大山。

考慮到食材、租金成本是由外部決定的，唯獨占餐廳經(jīng)營總成本25-35%的人力成本，存在一定的改進和節(jié)省空間。?

優(yōu)化并不等于減少員工的收入，而是要從餐飲行業(yè)經(jīng)營的特點去尋找解決問題的方法。

國內(nèi)疫情雖然得到初步控制，但因消費者信心尚未恢復(fù)，營業(yè)現(xiàn)金收入抵不上開門營業(yè)帶來的各項費用增長，急需補血才能彌合的資金鏈的缺口反倒比疫情停擺時變得更大。

眼下除了日常經(jīng)營成本，還有累積下來的前三月份因疫情未支付結(jié)算的上游供應(yīng)鏈費用、去年年底前突擊開店的裝修費用、經(jīng)營好時已攤開的各項基建和管理咨詢、培訓(xùn)項目費用等。?

考慮到食材、租金成本是由外部決定的，唯獨占餐廳經(jīng)營總成本25-35%的人力費用，存在一定的改進和節(jié)省空間。其實，優(yōu)化并不等于減少員工的收入，而是要從餐飲行業(yè)經(jīng)營的特點去尋找解決問題的方法。

1?餐飲行業(yè)用工存在特殊性 ??

餐飲與其他行業(yè)有一個顯著的不同特點是，人們只有在餐期才會去餐廳進行消費，而不是全天都有消費需求。?

在其他行業(yè)，人們的消費是可預(yù)期的均衡分配。餐飲行業(yè)受制于人的消費習(xí)慣，一般的需求只有午餐和晚餐兩個經(jīng)營時段。那些經(jīng)營宵夜的餐企，則少了午餐時段，也只有晚上和午夜兩個經(jīng)營時段。其他時間段經(jīng)營的早餐、下午茶等其實更多只是攤薄成本的補充。?

全球最成功的西式快餐連鎖，歷經(jīng)幾十年的培育和發(fā)展，已形成以小時工為主的用工模式。?

最典型的是麥當(dāng)勞、肯德基和必勝客。除了每家店的管理人員是全職，服務(wù)人員從后廚到前廳幾乎都是計時員工。因為計時的特點，所以在國外的肯德基、麥當(dāng)勞會聘用很多上了年紀的大叔、大姐，在國內(nèi)則采用前廳以學(xué)生計時工為主、后廚以40-50歲年齡為主的計時工為主。?

占到50-80%甚至更高比例的靈活計時用工，不僅讓餐廳節(jié)省了在非餐期的工時成本，還節(jié)省了社會保險、公積金、住宿等許多福利費用。

相比國外連鎖快餐，國內(nèi)餐企在工時管理上一直偏粗放，通過不斷上漲的客單價來掩蓋工時效率低下。無論標(biāo)桿餐企，還是網(wǎng)紅品牌，一般很少考慮對員工的排班和工時進行嚴格的管理。雖然海底撈近幾年引進了計件的方式，但餐廳的排班模式依舊有改善的空間。?

由于缺乏工時管理，導(dǎo)致大量員工每天持續(xù)12小時、每月26天的超負荷工作。既背負著不合規(guī)用工和逃避支付加班費的法律風(fēng)險，又因為沒有節(jié)制的排班讓員工長期處于疲勞透支的狀態(tài)。?

也有想做大的餐企嘗試改變，引進麥當(dāng)勞、肯德基體系的排班和工時管理。由于從思想意識上拒絕計時用工的概念，擔(dān)心這樣會影響顧客服務(wù)水準(zhǔn)，進而削弱品牌勢能。因此引進只是形式上的，并沒有和真正的計時薪酬機制結(jié)合起來。

對于年復(fù)一年習(xí)慣了粗放排班的店長、營運督導(dǎo)、營運總監(jiān)來說，不改變是最好的。無論銷售高低，客人多少，用工排班都是一樣的，餐企人力成本越來越高。?

沒有危機時，一切都好；疫情來臨，就只剩等死。

2 建立全員計時薪酬的理念 ?

影響員工工資的基本要素是工資標(biāo)準(zhǔn)和出勤時間。?

無論月薪制還是小時薪制，無論全日制、勞務(wù)派遣或第三方外包員工，每月薪資的支付標(biāo)準(zhǔn)是按照聘用約定的小時薪資標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)月工作的小時數(shù)計算而來的。?

我們常說全職或月薪，容易被理解為必須每月足額發(fā)放才合規(guī)。但事實上，任何上了人力資源信息系統(tǒng)的企業(yè)，都會把個人月薪換算成小時薪資計算。?

比如這個月缺勤了半天或4小時，就理應(yīng)按扣除4小時后的出勤工時算。這就是說，不論什么企業(yè)和工種，不論一線還是職能，本質(zhì)上還是小時計薪的人員。?

國家勞動和社會保障部在2008年1月發(fā)布的《關(guān)于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知》中對于企業(yè)的日工資、小時工資有明確的計算規(guī)定：日工資=月工資收入÷21.75天；小時工資=月工資收入÷174小時。?

規(guī)定將法定節(jié)日作為企業(yè)發(fā)薪天數(shù)計算，所以，按這個小時工資標(biāo)準(zhǔn)匹配的每月全勤工時應(yīng)該是174小時或21.75天，不是實際的22天或23天。不同企業(yè)會有不同的處理方法，但從整年度而言，結(jié)果是統(tǒng)一的。?

企業(yè)要正確理解和有效運用國家對日工資、小時工資的計算規(guī)定，需要轉(zhuǎn)換一個觀念。

即全日制月薪員工或全職員工不是不可以排班，而是都可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要進行排班，按實際出勤計發(fā)薪資。從勞動法律上，國家對企業(yè)工資支付的要求主要是集中在以下幾個方面：?

1、每周工作40小時；

2、每周至少休息一天；

3、每月正常加班不得超過36小時；

4、在正常出勤情況下，工資支付不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)等。?

除此之外，國家并沒有要求企業(yè)在任何情況下都必須保證給全職員工安排174小時的工作。也就是說，對于餐廳管理組、餐廳經(jīng)理、營運督導(dǎo)甚至營運總監(jiān)，并不需要跟隨企業(yè)正常的作息時間，而是完全可以根據(jù)淡旺季的經(jīng)營管理需求安排相應(yīng)的工作時間。?

國家為賦予企業(yè)對員工靈活排班和調(diào)整工時的自主權(quán)，面向餐飲服務(wù)等行業(yè)專門推出了綜合工時、特殊工時等多種用工制度，供企業(yè)在去申報和享用。?

但在實際中，很少有企業(yè)意識到這個自主權(quán)。企業(yè)如果申請了月度、季度或年度的綜合工時制，并不需要企業(yè)確保員工每天、每月的工時都是一樣的。?

餐企完全可以根據(jù)每周的客流、淡旺季的銷售，在確保工時效率的前提下，安排員工的工作時間。所有這些，企業(yè)都可以通過合法召開職工代表大會和簽署集體協(xié)議，將勞動用工、計薪方式明確在集體協(xié)議之中。

從這個意義上理解，無論餐廳的計時員工，還是管理的全職員工，都可以根據(jù)餐廳經(jīng)營需要動態(tài)調(diào)整和安排。餐廳員工的月薪收入不應(yīng)是固定不變的，應(yīng)根據(jù)淡旺季需要進行彈性調(diào)整。全員計時薪酬的理念，有助于餐廳的人力成本變得不那么剛性，而是在一定程度上可以緩解淡季和特殊時期的人力成本支付壓力。?

3?改變單一用工模式?嘗試多元用工結(jié)構(gòu)?

國內(nèi)餐企由于習(xí)慣上只重視營運、產(chǎn)品、營銷，對企業(yè)人力資源的理解停留在用人權(quán)的控制上。?

因此，許多大中型連鎖餐飲企業(yè)的人力資源管理十分薄弱，用工模式完全任由餐廳和營運部門自作主張，人員結(jié)構(gòu)比較單一，不注重人員效率的分析、改進和提升。常見的用工都是清一色的全職員工，所謂排班就是只要沒病全部從早排到晚，對員工提出的合理休假要求一般是嚴苛約束。人員的聘用和管理上只追求聽話。?

面對疫情，餐企要想可持續(xù)發(fā)展，就必須正視餐企經(jīng)營和用工特點，探索建立以全職員工和計時員工相結(jié)合的用工模式，以增強企業(yè)自身的抗風(fēng)險能力和合規(guī)經(jīng)營要求。

所謂全職員工，就是全日制員工，是指與企業(yè)建立唯一勞動關(guān)系的人員。這些人員可以是跟隨企業(yè)十幾年打拼的老員工，可以是在企業(yè)工作至少一年以上并熟練掌握前廳服務(wù)或后廚操作的業(yè)務(wù)骨干，也可以是從計時兼職畢業(yè)后轉(zhuǎn)為全職的大學(xué)畢業(yè)生，也可以是外部招聘引進的門店管理人員。?

所謂全職員工，企業(yè)原則上要為他們提供法定的社會保險保障，并使他們成為門店經(jīng)營的中堅力量。中餐企業(yè)應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展從現(xiàn)有人員篩選出業(yè)務(wù)骨干和后備人才，以支持企業(yè)的未來發(fā)展。?

所謂計時員工，俗稱兼職員工。從勞動關(guān)系的角度看，可以是不需要上社會保險的勞務(wù)用工（包括在校學(xué)生和退休人員），可以是有其他企業(yè)已經(jīng)為他們上社會保險的人員（例如兼職、共享員工），也可以是第三方勞務(wù)公司派遣的人員（這些員工由第三方勞務(wù)公司負責(zé)簽訂勞動合同和上社會保險），也可以是門店附近社區(qū)的家庭主婦。?

對于家庭主婦兼職，要注意因為他們沒有其他勞動關(guān)系，企業(yè)存在要為其繳納社會保險的問題。妥善的處理方法是按照非全日制用工聘用，各地都有非全日制用工的最低小時薪資標(biāo)準(zhǔn)，已包含了企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的社會保險部分，但費用標(biāo)準(zhǔn)通常比較高。?

當(dāng)前許多中餐連鎖企業(yè)為了招聘形象較好的大學(xué)生到餐廳工作，紛紛推出大學(xué)生補貼項目。但這種補貼往往是按月發(fā)放，因此起不到小時激勵作用。并且由于對大學(xué)生往往要求是全職工作，也自己限制了更多大學(xué)生到中餐打工的可能。?

其實，如果能吸引到大學(xué)生到餐廳做小時工，從工時效率和社保等聘用成本考慮，完全可以將補貼改成高水平的小時薪資更合理和更有效率。以北京市2019年的職工社會保險為例，按最低基數(shù)繳納企業(yè)需要承擔(dān)1226元（不含個人繳費部分），按大學(xué)生一個月平均80小時折算，就可以提供每小時15元的用工補貼，還不需要承擔(dān)高額的宿舍費用。?

4?借助工時排班系統(tǒng) 實現(xiàn)工時總額控制 ??

如果說決定餐廳小時薪資單價通常是由市場決定的，那么工時的多少就決定了企業(yè)人力成本的高低。

工時就是成本，這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理進化的重要部分。如何控制餐廳的工時，調(diào)整用工結(jié)構(gòu)是一方面，餐廳學(xué)會排班和合理控制工時分配則是更重要的方面。

呷哺呷哺作為第一家在香港上市的火鍋企業(yè)，在上市之前也是粗放式的排班管理。之所以能在上市前實現(xiàn)核定工時標(biāo)準(zhǔn)的管理轉(zhuǎn)變，讓每家餐廳最終能按銷售和客流確定計劃工時總額并進行考核，是經(jīng)歷了人力資源和營運訓(xùn)練近三年的持續(xù)不懈的努力。?

因此，要想在企業(yè)進行有效的工時管理，先引進或培養(yǎng)有工時管理意識的管理者是優(yōu)先級的事情。?

許多企業(yè)推行排班和工時管控失敗的原因，除了原有意識外，缺乏有效的工具支持也是一個重要的方面。工時排班和工時管控，只有和人力資源的門店信息系統(tǒng)有機結(jié)合起來，才能簡化餐廳的人員聘用、排班、工時管理和效率跟蹤的操作。?

不同企業(yè)的工時效率指標(biāo)可以根據(jù)自己的經(jīng)營特性而不同。例如，可以按每個工時服務(wù)的客流數(shù)作為一個標(biāo)準(zhǔn)，也可以按每個工時產(chǎn)出的實際銷售為標(biāo)準(zhǔn)，或者工時產(chǎn)出客流和工時產(chǎn)出銷售兩個指標(biāo)結(jié)合運用。?

為確保中餐企業(yè)對工時排班、管理的不半途而廢，工時效率標(biāo)準(zhǔn)可以從低到高，逐步提升。在企業(yè)內(nèi)部分工上，人力資源負責(zé)工時薪資制度的設(shè)計、餐廳人員工時排班系統(tǒng)的開發(fā)、餐廳工時績效考核制度的設(shè)計等方面，營運和訓(xùn)練部門負責(zé)排班培訓(xùn)、工時產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)制定以及餐廳操作的輔導(dǎo)和檢查等。

在確保企業(yè)用工和工時管理的效率提升上，人力資源和營運、訓(xùn)練部門的精誠合作，缺一不可。?

5?去除錦上添花的福利?培育員工職業(yè)歸屬感?

許多餐企以海底撈為榜樣，在員工福利項目上是不斷追求標(biāo)新立異。?

但眾多中餐企業(yè)在蜂擁學(xué)習(xí)海底撈的員工福利激勵模式的時候，往往忽視了自身的經(jīng)營收入和利潤不足以與海底撈相提并論，因此，盲目學(xué)習(xí)的結(jié)果是背上了不該背的高福利包袱。

這些福利包括：?

1、提供餐廳周邊的高檔社區(qū)宿舍

餐廳往往是在高租金的繁華商圈，這規(guī)定意味著企業(yè)也必須在繁華商圈為上百名員工提供舒適的宿舍。

在北京、上海這樣的大城市，每個房間住宿人員不得上下鋪以及不超過4人，又使企業(yè)的租房成本直線上升。

某些品牌的一家餐廳的員工宿舍費用一年就高達一百萬，更別說在宿舍裝修上的各種別出心裁的要求。

其實，員工步行15分鐘到餐廳，或坐公共交通30分鐘從宿舍到餐廳，對于員工自身并沒有本質(zhì)區(qū)別。但如果租賃坐地鐵30分鐘范圍的宿舍，租房福利成本就會大幅度降低。

2、提供內(nèi)部聚餐和團建

出于對員工的關(guān)心，許多中餐企業(yè)既有定期聚餐，又有專門團隊建設(shè)的費用預(yù)算。由于餐飲是勞動密集型企業(yè)，按人均計算這部分的費用是不小的成本。

是否可以把每月的頻率改成每季或半年，是否可以把聚餐和團建作為兩者選一的項目，是否可以把員工聚餐改成提供折扣優(yōu)惠券的方式。

3、為員工家屬發(fā)放養(yǎng)老金、感恩金

許多餐企要求人力資源部給一定級別的店長或優(yōu)秀員工每月寄幾百元錢，認為農(nóng)村的老人每月養(yǎng)老金后一定會叮囑自己的孩子在餐廳好好干。

殊不知，決定員工去留的根本還是在于整體報酬、團隊氛圍，以及工作與生活的相對平衡。?

這里只是舉幾個典型例子。其實餐企缺少的是對員工法定福利的提供和保障。例如，社會保險，社會保險的基數(shù)，工傷意外保障等等。企業(yè)非法定的福利過多，只好從理應(yīng)承擔(dān)的法定福利中去規(guī)避，本身并不是一種可持久和健康的做法。?

面對疫情帶來的痛苦，餐飲企業(yè)需要自己審視現(xiàn)有的用工體系、薪資結(jié)構(gòu)、福利體系和激勵方法，做正確的事，讓人力成本變得更有彈性，更能助力企業(yè)度過危機時期，走向可持續(xù)的未來。?

作者 l 應(yīng)仲秋，在百勝餐飲工作六年，先后為吉野家、呷哺呷哺搭建組織團隊和整個人力資源體系，推動企業(yè)在港股成功實現(xiàn)上市。是呷哺呷哺上市的前高管之一。