曾經(jīng)堅(jiān)持“不花錢(qián)買(mǎi)流量、打折促銷(xiāo)”“不放加盟”的木屋燒烤，變了？

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：何沛凌。

作為2003年便創(chuàng)立的老品牌，與多數(shù)同行相比，木屋燒烤一直顯得頗具“個(gè)性”。創(chuàng)始人隋政軍曾放話(huà)“絕不花錢(qián)買(mǎi)流量、搞打折促銷(xiāo)”，同時(shí)，他也一直堅(jiān)持開(kāi)直營(yíng)店，不做加盟生意。

但是近年來(lái)，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，一向穩(wěn)定的木屋燒烤悄悄“變了”，眼下的木屋燒烤還是那個(gè)木屋燒烤，但卻又已經(jīng)不是原來(lái)的那個(gè)木屋燒烤了。

近日，在紅餐網(wǎng)推出的系列化直播欄目《紅咖說(shuō)》第3期，紅餐網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、紅餐品牌研究院院長(zhǎng)樊寧和木屋燒烤品牌創(chuàng)始人隋政軍，以及@33樓老宋主理人老宋，進(jìn)行了一次特別對(duì)話(huà)。

對(duì)話(huà)中，隋政軍表示，前兩年木屋燒烤陷入了“內(nèi)部思維陷阱”，以為自己已經(jīng)做得很好了，總是想當(dāng)然地將客流量下滑歸因于外部環(huán)境，但現(xiàn)實(shí)并非如此。而事實(shí)上，全國(guó)各地都有恢復(fù)得比木屋快、生意比木屋好的品牌。

同時(shí)，他也表示，過(guò)去十幾年，木屋燒烤在做標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化的過(guò)程中，太重視提高出品速度、降低成本、提高運(yùn)營(yíng)效率，而在一定程度上顧此失彼，忽視了顧客體驗(yàn)感，部分丟掉了為顧客提供價(jià)值的初心，這是他今年最大的反思和教訓(xùn)。

對(duì)于加盟一事，他當(dāng)場(chǎng)“打臉”，表示明年木屋燒烤將開(kāi)放內(nèi)部加盟；對(duì)于爆品策略，他直言這是最大的一個(gè)“坑”。

當(dāng)然，在“變”的表象下，隋政軍和木屋燒烤也仍然“固執(zhí)”地堅(jiān)持著一些事情。比如，不花錢(qián)買(mǎi)流量、打折促銷(xiāo)這件事，隋政軍就準(zhǔn)備堅(jiān)持一輩子。

△木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍精彩觀點(diǎn)

堅(jiān)持與變革并不相悖，品牌穩(wěn)定、安心的力量也從來(lái)不是外部給予的。

正如老宋所說(shuō)，面對(duì)仍舊不確定的環(huán)境，餐飲品牌們需要清楚的知道自己想要什么、不想要什么。是否選擇品類(lèi)融合經(jīng)營(yíng)，要不要采用流量打法，推不推爆品策略等，最終都要看企業(yè)所處的階段，看企業(yè)到底最終到底想去到哪里。

△@33樓老宋主理人老宋精彩觀點(diǎn)

以下為直播對(duì)話(huà)實(shí)錄：

多從自己身上找問(wèn)題

紅餐網(wǎng)：業(yè)內(nèi)不少人都認(rèn)為，燒烤是疫情后恢復(fù)最快的一個(gè)賽道，也是變化比較大的一個(gè)賽道。隋總您作為親歷者，您覺(jué)得目前燒烤賽道有什么特點(diǎn)？今年整個(gè)燒烤賽道是否有發(fā)生一些比較顯著的變化？能否跟我們分享一下。

隋政軍：總的來(lái)看，雖然餐飲市場(chǎng)環(huán)境下行，但參與者和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是愈發(fā)激烈了。一方面，新加入到燒烤這個(gè)賽道的品牌和創(chuàng)業(yè)者越來(lái)越多；另一方面，燒烤賽道各個(gè)品牌的創(chuàng)新玩法也越來(lái)越多了。

供給端，我覺(jué)得所有燒烤品牌，無(wú)論從品牌定位的差異化還是對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)體驗(yàn)和追求上，都處于持續(xù)上升的過(guò)程中；需求端，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)的體驗(yàn)、產(chǎn)品性?xún)r(jià)比以及產(chǎn)品選擇的品位也在逐步提高。因此，對(duì)于我們這些餐飲經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，其實(shí)壓力非常之大。

紅餐網(wǎng)：您覺(jué)得燒烤賽道有什么主要特征？或者您觀察到燒烤賽道在今年有哪些新的變化嗎？

33樓老宋：首先我認(rèn)為燒烤是一個(gè)很好的餐飲類(lèi)目，這三年燒烤整體的發(fā)展速度很快。因?yàn)闊?、夜宵一?lèi)的賽道，都比較容易加入酒水，在特殊時(shí)期，吃燒烤、擼夜宵適合作為人們一種情緒發(fā)泄的方式。

我觀察到很多地區(qū)，人們解封后的第一選擇就是去吃一頓燒烤，這說(shuō)明燒烤能給年輕人帶來(lái)較高的情緒價(jià)值。因此在這三年，燒烤的發(fā)展速度相對(duì)來(lái)說(shuō)更快一些。

但是，大多數(shù)燒烤品牌面臨一個(gè)共通的難題，就是跨區(qū)域發(fā)展。

很多品牌都是在本地區(qū)域做得還行，一旦跨出舒適區(qū)，口味、供應(yīng)鏈和管理上都容易出問(wèn)題。這方面我認(rèn)為木屋燒烤是值得借鑒學(xué)習(xí)的對(duì)象，尤其木屋采取的是直營(yíng)模式，跨區(qū)執(zhí)行的難度系數(shù)更大，對(duì)品牌標(biāo)準(zhǔn)化、門(mén)店氛圍打造、酒水銜接等都是一個(gè)很大的考驗(yàn)。

最近三年，河南也誕生了一些發(fā)展得比較快的燒烤品牌，如李軍力燒烤、怪獸燒烤等，它們或多或少都借鑒了一些木屋燒烤的經(jīng)驗(yàn)，但到目前為止，它們整體上仍停留在自己的區(qū)域內(nèi)，采用密集布點(diǎn)的方式來(lái)發(fā)展，很少有跨出大區(qū)域發(fā)展的動(dòng)作。

紅餐網(wǎng)：今年大家都在說(shuō)求變，木屋燒烤在產(chǎn)品、組織、門(mén)店模式等方面是否也有做出一些調(diào)整、變革？如果有，這些變革背后都有怎樣的考量？變革的成效如何？

隋政軍：今年對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是憂(yōu)喜參半。

我們的盈利狀況總體還算好，但同比客流量下降了，我一開(kāi)始簡(jiǎn)單地將原因歸結(jié)為市場(chǎng)的整個(gè)大環(huán)境不好，但到了下半年，我慢慢發(fā)現(xiàn)事情并非完全是這樣。我們注意到，進(jìn)入燒烤領(lǐng)域的新玩家越來(lái)越多了，好多新店就開(kāi)在木屋燒烤的旁邊，生意還非常好，這也讓我開(kāi)始反思為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況。

最近幾個(gè)月我也帶著我的高管團(tuán)隊(duì)開(kāi)始探究這個(gè)問(wèn)題：在所謂經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)降級(jí)的背景下，為什么一些燒烤店還能取得非常好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)？

通過(guò)仔細(xì)調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)這些年我們陷入了一個(gè)“內(nèi)部思維陷阱”，那就是認(rèn)為自己做直營(yíng)、跨區(qū)連鎖生意還不錯(cuò)，就想當(dāng)然地將客流量下滑歸因于外部環(huán)境，但現(xiàn)實(shí)并非如此。全國(guó)各地都有恢復(fù)得比我們快、生意比我們還好的品牌。

這些品牌、餐飲店到底厲害在哪？經(jīng)過(guò)分析，我認(rèn)為核心還是在于顧客體驗(yàn)以及產(chǎn)品好不好吃?xún)蓚€(gè)方面。

因此，我今年最大的感悟就是，生意能不能做好，能不能做長(zhǎng)久？本質(zhì)在于品牌進(jìn)化的速度夠不夠快。當(dāng)然這其中有些東西是要始終堅(jiān)守的，比如對(duì)出品的追求，即便在特殊時(shí)期，也不例外。

所以，任何時(shí)候要客觀地看待市場(chǎng)環(huán)境，多從自己身上找問(wèn)題。我對(duì)于未來(lái)還是充滿(mǎn)信心，要堅(jiān)持把自己的事情做好，提升顧客體驗(yàn)，堅(jiān)守餐飲初心。

追求絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)化，最后只會(huì)流于平庸

紅餐網(wǎng)：直營(yíng)模式本質(zhì)是為顧客提供穩(wěn)定品質(zhì)的輸出，從而持續(xù)不斷地維持信任感，但同時(shí)這其中也有一個(gè)悖論，就是當(dāng)連鎖門(mén)店越多的時(shí)候服務(wù)和產(chǎn)品的稀缺性就會(huì)受到挑戰(zhàn)，如何維持品牌稀缺性和門(mén)店規(guī)模二者的平衡？

隋政軍：從前不少餐飲人將麥當(dāng)勞的連鎖化發(fā)展模式奉為終極學(xué)習(xí)榜樣，但我認(rèn)為麥當(dāng)勞是快餐屬性，它的經(jīng)驗(yàn)不完全適合燒烤品牌來(lái)借鑒。假如燒烤品牌將產(chǎn)品做得中規(guī)中矩，一切追求標(biāo)準(zhǔn)化，那就把自己的棱角和特色都磨掉了，最后就會(huì)流于平庸。

為什么做特色就不能做連鎖？為什么要追求絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)化？我認(rèn)為特色和標(biāo)準(zhǔn)化彼此之間并不沖突。

過(guò)分強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，會(huì)陷入“為了標(biāo)準(zhǔn)而標(biāo)準(zhǔn)”的誤區(qū)。比如我的員工烤一個(gè)串，必須嚴(yán)格按照公司的SOP標(biāo)準(zhǔn)流程、標(biāo)準(zhǔn)火候、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)手法來(lái)進(jìn)行烤制，這有什么意思呢？我們?cè)试S門(mén)店燒烤師傅有一點(diǎn)點(diǎn)自己的創(chuàng)新和創(chuàng)意，因?yàn)檫@恰恰關(guān)系到門(mén)店的特色。

其實(shí)，連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的大型企業(yè)近年來(lái)在中國(guó)頻頻受到挑戰(zhàn)，比如星巴克，這放在過(guò)去是不可想象的。如果我們?yōu)榱藰?biāo)準(zhǔn)化而標(biāo)準(zhǔn)化，就可能陷入一種大型連鎖企業(yè)的過(guò)度自信當(dāng)中，而忽視了產(chǎn)品好不好吃這一根本問(wèn)題。

顧客選擇進(jìn)店吃飯的原因，不是因?yàn)檫@家店是一家標(biāo)準(zhǔn)化的大型連鎖店，而是因?yàn)檫@家店好吃。很多連鎖品牌打著標(biāo)準(zhǔn)化、提升效率的旗號(hào)來(lái)扼殺“好吃”，但在顧客心里，不好吃的店就算開(kāi)了一萬(wàn)家，也依然不好吃。

過(guò)去十幾年里，我反思木屋燒烤在做標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化的過(guò)程中，部分丟掉了為顧客提供價(jià)值的餐飲初心，我們太重視提高出品速度、降低成本、提高運(yùn)營(yíng)效率，而在一定程度上顧此失彼，忽視了顧客體驗(yàn)感，這是我們今年最大的反思和教訓(xùn)。

我認(rèn)為越是大型連鎖的品牌，手里掌握的行業(yè)資源越多、優(yōu)勢(shì)越大，越應(yīng)該負(fù)起責(zé)任來(lái)把品類(lèi)做好，把品類(lèi)的特色發(fā)揮到極致。

33樓老宋：在疫情時(shí)期的特殊環(huán)境下，很多餐飲企業(yè)的確面臨著被限制堂食的直接困難，對(duì)于餐飲市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者減少外出吃飯頻次也對(duì)整體造成了很大影響。

但我們發(fā)現(xiàn)，即便這樣的情況下還是會(huì)有一些品牌逆勢(shì)上揚(yáng)，品牌的熱度也依然很高，一旦經(jīng)營(yíng)恢復(fù)正常之后，消費(fèi)者總是會(huì)優(yōu)先選擇這些品牌。

究其原因，我認(rèn)為雖然連鎖化讓餐飲門(mén)店越來(lái)越?jīng)]特色，一定程度上喪失了稀缺性，但連鎖化可以讓更多的人體驗(yàn)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)反復(fù)驗(yàn)證的產(chǎn)品，連鎖做得好的品牌也往往由此走向經(jīng)典化。

比如麥當(dāng)勞在全球的很大部分收入來(lái)自游客。當(dāng)你旅游的時(shí)候，不知道要吃什么，你看到一家麥當(dāng)勞，就會(huì)定下心來(lái)，因?yàn)槟阒利湲?dāng)勞能為你提供穩(wěn)定的產(chǎn)品，以及還不錯(cuò)的用餐體驗(yàn)。而這就是連鎖店提供給大多數(shù)人的價(jià)值。

市場(chǎng)總是會(huì)不斷涌現(xiàn)出新的挑戰(zhàn)者，但是經(jīng)典的產(chǎn)品和穩(wěn)定的出品仍然會(huì)打動(dòng)消費(fèi)者。像木屋燒烤由原來(lái)的單店然后逐步規(guī)模擴(kuò)張，逐漸提煉出自己的產(chǎn)品調(diào)性，且多年來(lái)一直保持著產(chǎn)品和服務(wù)的穩(wěn)定，因此顧客會(huì)對(duì)其持續(xù)產(chǎn)生信任感。

品牌發(fā)展到最后比拼的就是誰(shuí)能為消費(fèi)者提供持續(xù)不斷的信任感，誰(shuí)做到了，誰(shuí)就能成為經(jīng)典。反之，像很多網(wǎng)紅品牌，依賴(lài)于反復(fù)推出新品來(lái)制造聲量。但隨著事件的推移，這些品牌的長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)率、熱度會(huì)下降。

在餐飲的漫漫征途中，做經(jīng)典、做穩(wěn)定、做很多人心目中產(chǎn)品品質(zhì)的保障，比做爆品網(wǎng)紅店更難。

一輩子不干！

紅餐網(wǎng)：其實(shí)去年我們也專(zhuān)訪過(guò)隋總，當(dāng)時(shí)也在業(yè)內(nèi)引發(fā)了很大的討論。當(dāng)時(shí)隋總說(shuō)，“打折促銷(xiāo)、花錢(qián)買(mǎi)流量的事堅(jiān)決不干！誰(shuí)干，和誰(shuí)急！”現(xiàn)在木屋燒烤還是沒(méi)有做任何打折促銷(xiāo)嗎？為什么您如此“反對(duì)”促銷(xiāo)、打折這些形式？在不打折、不促銷(xiāo)的情況下，木屋燒烤是怎么盤(pán)活門(mén)店客流的？

隋政軍：不花錢(qián)買(mǎi)流量，不打折促銷(xiāo)這件事，是我至今堅(jiān)持，而且準(zhǔn)備堅(jiān)持一輩子的。

現(xiàn)在中國(guó)餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，整個(gè)處于供大于求的狀態(tài)，這也倒逼著餐飲業(yè)升級(jí)。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，盡管消費(fèi)頻率降低，但消費(fèi)的質(zhì)量卻在上升，他們希望花同樣的錢(qián)買(mǎi)到更值得的產(chǎn)品，在此背景下我認(rèn)為供方進(jìn)行打折、促銷(xiāo)毫無(wú)意義。

前段時(shí)間，我一朋友發(fā)現(xiàn)深圳有個(gè)品牌模仿木屋燒烤，他跟我說(shuō)，這個(gè)品牌正在滿(mǎn)大街搞促銷(xiāo)打折，送“30元代100元”的代金券，還說(shuō)是木屋燒烤送的。朋友問(wèn)我要不要去舉報(bào)一下，我說(shuō)不用著急，當(dāng)一個(gè)餐飲門(mén)店需要靠30抵100的代金券和發(fā)打折廣告來(lái)生存的時(shí)候，它還能活多久呢？

本質(zhì)上，作為企業(yè)管理者，我們需要為所有伙伴們的勞動(dòng)負(fù)責(zé)。我認(rèn)為我們應(yīng)該讓伙伴的勞動(dòng)成果增值，而不是把他們的付出給打折賤賣(mài)了。

作為餐飲企業(yè)，我們也應(yīng)該把產(chǎn)品做到極致，提高產(chǎn)品的價(jià)值，從而一分不少地拿到應(yīng)有的回報(bào)，而不是靠打折促銷(xiāo)生存。

紅餐網(wǎng)：打折促銷(xiāo)是餐飲店的常態(tài)化操作，宋老師您怎么看打折促銷(xiāo)換流量這個(gè)方式？如果餐企不使用這個(gè)方式還有沒(méi)有別的辦法帶來(lái)流量？

33樓老宋：同意隋總的觀點(diǎn)，我也不認(rèn)為打折促銷(xiāo)對(duì)于一個(gè)品牌的長(zhǎng)期發(fā)展有利。

好品質(zhì)不應(yīng)該打折促銷(xiāo)，因?yàn)檫@樣一方面會(huì)讓品牌偏離原來(lái)的定位空間，另一方面也會(huì)導(dǎo)致可分配利潤(rùn)不夠。換句話(huà)說(shuō)，打折促銷(xiāo)吸引來(lái)的顧客很多是羊毛黨，一旦不打折了，這部分顧客也會(huì)很快流失掉。打折促銷(xiāo)對(duì)于一個(gè)品牌的長(zhǎng)期價(jià)值是有損害的。

但是關(guān)于餐飲企業(yè)利用流量的問(wèn)題，我認(rèn)為所有的品牌最終都需要通過(guò)“流量x轉(zhuǎn)化率=客流”這個(gè)過(guò)程來(lái)獲得客流，只是采取的具體方式不一樣。

像木屋這樣的燒烤頭部品牌，其本身就自帶流量，只需要不斷推出好的產(chǎn)品，讓別人產(chǎn)生持續(xù)性的復(fù)購(gòu)，就能夠保持出類(lèi)拔萃，這屬于被動(dòng)流量。

但對(duì)于一些早期階段的品牌或是一些小品牌，還是會(huì)主動(dòng)通過(guò)多種方式主動(dòng)獲取流量，比如通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)事件設(shè)置，刻意把自己的某些特點(diǎn)放大做宣傳或者是吸引更多的人進(jìn)來(lái)挑戰(zhàn)，從而獲得品牌曝光。還有一些品牌會(huì)選擇多種渠道做廣告，或者在一些流量平臺(tái)進(jìn)行推廣等。但打折促銷(xiāo)、送券的確是其中最差的一種辦法。

總的來(lái)講，品牌可以不投流量、不花錢(qián)買(mǎi)流量，但品牌還是需要曝光的，品牌需要不斷的激活顧客的想法，就像跟顧客打招呼，“嗨，你有沒(méi)有想起我”“有沒(méi)有想來(lái)吃碗飯”，要喚起顧客的需求。

外賣(mài)值得做

但堂食與外賣(mài)店要分離

紅餐網(wǎng)：之前我們?cè)诮稚峡吹?，木屋似乎開(kāi)了專(zhuān)門(mén)做外賣(mài)的門(mén)店？現(xiàn)在木屋是堂食店只做堂食，外賣(mài)店做外賣(mài)的分工嗎？今年以來(lái)，行業(yè)對(duì)外賣(mài)的討論也很多，在當(dāng)前以及未來(lái)的形勢(shì)下，對(duì)于外賣(mài)這件事，您是怎么看的？到底要不要做外賣(mài)，又怎么做外賣(mài)？

隋政軍：外賣(mài)的重點(diǎn)不在于做還是不做，而是在于怎么做。

木屋燒烤所謂的“去外賣(mài)”指的是堂食門(mén)店不讓做外賣(mài)。因?yàn)橥赓u(mài)會(huì)破壞堂食門(mén)店的秩序，外賣(mài)要求短時(shí)間內(nèi)送達(dá)，于是外賣(mài)單在門(mén)店正常營(yíng)業(yè)中經(jīng)常是“插隊(duì)大戶(hù)”，導(dǎo)致發(fā)生一種隱形的不公平現(xiàn)象，同時(shí)也擠占堂食門(mén)店的資源。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

我們?cè)?020年疫情剛開(kāi)始的時(shí)候做了一波外賣(mài)，效果非常好，如果當(dāng)時(shí)沒(méi)有外賣(mài)拯救收入的話(huà)我們的日子可能也會(huì)很難過(guò)。但是堂食門(mén)店做外賣(mài)后一些問(wèn)題也隨之而來(lái)，比如訂單多的時(shí)候很多外賣(mài)小哥擠在窗口等取菜，影響了堂食正常上菜的秩序。

當(dāng)時(shí)這個(gè)現(xiàn)象引發(fā)了我的一番思考：對(duì)于餐飲品牌來(lái)說(shuō)到底是外賣(mài)重要還是堂食重要？

我認(rèn)為，堂食不在了，外賣(mài)也做不久，但堂食做好了，外賣(mài)隨時(shí)都能做，而且堂食店做好了以后是對(duì)外賣(mài)店最好的引流、宣傳。所以我當(dāng)時(shí)在外賣(mài)生意還不錯(cuò)的情況下選擇斷掉外賣(mài)，優(yōu)先保住堂食。

停了堂食店的外賣(mài)后，我們開(kāi)始思考如何做外賣(mài)。針對(duì)外賣(mài)的特性，我們對(duì)外賣(mài)的產(chǎn)品線(xiàn)和商業(yè)模式做了一定的規(guī)劃，現(xiàn)在我們?nèi)匀辉谔剿髦校壳伴_(kāi)出的外賣(mài)專(zhuān)門(mén)店效果非常好。木屋燒烤堂食門(mén)店一共200多家，外賣(mài)店主要開(kāi)在廣深地區(qū)，至今總共做了一年時(shí)間，就已經(jīng)發(fā)展出100多家外賣(mài)專(zhuān)門(mén)店，而且每個(gè)門(mén)店經(jīng)營(yíng)效果都不錯(cuò)。

所以我的總體感受是，外賣(mài)市場(chǎng)值得餐飲品牌去做，顧客對(duì)于外賣(mài)有很大的需求，最重要的是想清楚該怎么做。我的建議是堂食店與外賣(mài)店分離。未來(lái)，外賣(mài)專(zhuān)門(mén)店也是木屋燒烤重點(diǎn)發(fā)力的方向。

紅餐網(wǎng)：同樣的問(wèn)題也請(qǐng)老宋分享一下。您怎么看待外賣(mài)？您覺(jué)得有哪些門(mén)店是比較適合做外賣(mài)的、哪些是比較不適合做外賣(mài)的？

33樓老宋：這三年，外賣(mài)成了很多餐飲門(mén)店幾乎是唯一的經(jīng)營(yíng)方式，因此外賣(mài)越來(lái)越受到重視。

什么樣的門(mén)店不適合做外賣(mài)？我認(rèn)為，第一，偏體驗(yàn)型的餐飲做外賣(mài)對(duì)品牌的傷害比較大，因?yàn)樗镜目蛦蝺r(jià)是包含了體驗(yàn)部分的，而外賣(mài)沒(méi)有體驗(yàn)的部分，客單價(jià)卻不能因此而隨意降價(jià)，降價(jià)就變成打折促銷(xiāo)了，就回到了我們前面所說(shuō)的長(zhǎng)期價(jià)值折損的問(wèn)題。所以這類(lèi)型的門(mén)店做外賣(mài)會(huì)比較痛苦。

其次是偏堂食，出餐5-10分鐘內(nèi)口感最佳的品類(lèi)不適合做外賣(mài)。

什么樣的門(mén)店適合做外賣(mài)？首先，燒烤是在外賣(mài)上表現(xiàn)非常突出的品類(lèi)。它的口味隨外賣(mài)配送時(shí)長(zhǎng)而散失的程度相對(duì)而言沒(méi)有那么嚴(yán)重。其次，快餐品類(lèi)也很適合做外賣(mài)，很多快餐現(xiàn)在設(shè)置了專(zhuān)門(mén)的外賣(mài)通道，呈現(xiàn)堂食、外賣(mài)兩種出餐渠道并行的方式。

另一方面是，相對(duì)于堂食來(lái)說(shuō)，外賣(mài)門(mén)店選址側(cè)重于區(qū)位，而非點(diǎn)位，只需要在某個(gè)區(qū)域內(nèi)建店，能夠覆蓋該區(qū)的外賣(mài)范圍就可以了。

所有餐飲品類(lèi)，能做外賣(mài)的都應(yīng)該把外賣(mài)做起來(lái)，可以讓顧客先吃到產(chǎn)品，再去店內(nèi)體驗(yàn)。

不如耕好自己的一畝三分地

紅餐網(wǎng)：我們也注意到，今年以來(lái)，燒烤賽道吸引了不少企業(yè)跨界而來(lái)，比如：海底撈推出了外賣(mài)燒烤業(yè)務(wù)；海倫司在湖北開(kāi)了一家融合了大排檔、小酒館、燒烤等夜間消費(fèi)業(yè)態(tài)的門(mén)店……可以看到越來(lái)越多的品類(lèi)開(kāi)始與燒烤融合。

隋總您覺(jué)得，燒烤與多品類(lèi)的融合會(huì)不會(huì)成為一種發(fā)展趨勢(shì)？您怎樣看待這種多品類(lèi)融合的發(fā)展方式？木屋燒烤會(huì)不會(huì)考慮延伸相關(guān)的模式？

隋政軍：我沒(méi)有想要“反向融合”，加入別的餐飲品類(lèi)的念頭。就燒烤這個(gè)品類(lèi)而言，我人生剩下的20年光干好這一件事就足夠了，別人的地兒再好，耕好自己的一畝三分地更重要。

去年我們也有做小酒館的想法，但今年我看小酒館的風(fēng)潮也漸漸消退了。類(lèi)似的風(fēng)潮每年都有，但回過(guò)頭去看，餐飲企業(yè)比拼的都是在品類(lèi)中根扎得有多深，而不是向外延展得有多廣，向外延展有可能會(huì)弱化品牌的特點(diǎn)。

就拿木屋燒烤來(lái)說(shuō)，我們僅研究一串羊肉烤串的做法，其中就有無(wú)數(shù)的學(xué)問(wèn)，燒烤這個(gè)品類(lèi)我們繼續(xù)深耕十年、二十年可能都耕不完，放著自己的“地”不種，跑去別人家的“地”里薅兩把草，這不能解決自己的生存發(fā)展問(wèn)題。

紅餐網(wǎng)：宋老師，站在您的立場(chǎng)，您怎么看待燒烤與其他多品類(lèi)融合的發(fā)展方式？您認(rèn)為當(dāng)前的形勢(shì)下，燒烤類(lèi)企業(yè)可以做哪些準(zhǔn)備？

33樓老宋：燒烤這個(gè)品類(lèi)天然有與酒融合的屬性。這就導(dǎo)致很多“外來(lái)物種”想要往燒烤品類(lèi)入侵，而很多人認(rèn)為品類(lèi)融合創(chuàng)造的“新物種”一定會(huì)帶來(lái)新風(fēng)口，所以蜂擁而上、追逐熱點(diǎn)，其實(shí)沒(méi)有很大的必要。

我認(rèn)為餐飲人不需要交那么多朋友，很多餐飲人注重廣泛交際來(lái)獲得信息和資源，但最終解決問(wèn)題的辦法本質(zhì)上仍取決于品牌自己。一些創(chuàng)業(yè)者盲目追逐新風(fēng)口的原因，可能恰恰是因?yàn)樽约旱?ldquo;地”里不長(zhǎng)“莊稼”，所以害怕錯(cuò)過(guò)每一班車(chē)。

我的經(jīng)驗(yàn)是，如果每個(gè)風(fēng)口都想抓，那么每個(gè)風(fēng)口都不會(huì)是很好的機(jī)會(huì)。大多數(shù)長(zhǎng)期做餐飲的人都是專(zhuān)注于一個(gè)品類(lèi)，如果餐企在品類(lèi)賽道中做得足夠好，你會(huì)發(fā)現(xiàn)還有大量的任務(wù)沒(méi)完成，是沒(méi)時(shí)間產(chǎn)生抓風(fēng)口的想法的。

至于“炸串+酒吧”的小酒館經(jīng)營(yíng)模式能不能長(zhǎng)期成立，我目前也持觀望態(tài)度。我個(gè)人認(rèn)為未來(lái)酒吧還是酒吧，燒烤店還是燒烤店，這兩者并不能完全有機(jī)地融合到一起。

爆品策略是個(gè)巨大的“坑”

紅餐網(wǎng)：有傳聞?wù)f，木屋燒烤的羔羊肉串8年沒(méi)漲價(jià)，卻仍保持好品質(zhì)，如何維持產(chǎn)品的品質(zhì)和企業(yè)利潤(rùn)？

隋政軍：在此我要澄清一下，我們并沒(méi)有堅(jiān)持8年不漲價(jià)，而是采取了比較慎重的漲價(jià)策略。

我認(rèn)為爆品策略是一個(gè)巨大的“坑”，在這里我也分享一下我的“血淚史”，希望能為餐飲同行提供一些借鑒。

一開(kāi)始我也被爆品策略誘惑，覺(jué)得打造出一個(gè)爆品，整個(gè)門(mén)店依靠這款爆品，供應(yīng)鏈簡(jiǎn)化了、效率又高，何樂(lè)而不為呢？于是我們一心撲在打造爆品這件事上，專(zhuān)注于精簡(jiǎn)SKU，結(jié)果供應(yīng)鏈越做越短，漸漸丟失了作為休閑餐飲品牌的產(chǎn)品豐富度。

其實(shí)，燒烤是一門(mén)休閑餐飲，這就要求產(chǎn)品的自由組合度高。當(dāng)我們一味地收縮SKU來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效率，以及用銷(xiāo)售數(shù)據(jù)排名做單品淘汰標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，這雖然符合爆品打造邏輯，但卻違背了燒烤品類(lèi)的常識(shí)。

那些通過(guò)數(shù)據(jù)淘汰掉的小眾而有特色的單品，它們的銷(xiāo)售占比確實(shí)不高，但很多顧客卻是為了這種特色產(chǎn)品才來(lái)到店里的，聚焦爆品策略會(huì)讓我們忽略長(zhǎng)尾單品對(duì)顧客的吸引力。

木屋燒烤把羊肉串做好了是我們的基本功，但是沒(méi)有哪個(gè)顧客是因?yàn)槲覀冎话蜒蛉獯龊昧藖?lái)消費(fèi)的，我們做連鎖品牌、做大店，會(huì)讓顧客對(duì)我們的產(chǎn)品豐富度產(chǎn)生較高期待，他們希望我們的每一個(gè)單品都要好吃。一個(gè)餐飲品牌想要發(fā)展為一個(gè)成熟、穩(wěn)定、長(zhǎng)期的品牌，不能單靠爆品“一招鮮吃遍天”。

因此，2023年我對(duì)我們品牌的要求就是不做爆品了，而要追求道道單品都好吃。同時(shí)，以前淘汰掉的很多單品，我們要重新?lián)炱饋?lái)，真正站在顧客的角度滿(mǎn)足他們的需求。

紅餐網(wǎng)：宋老師怎么看待餐飲的爆品戰(zhàn)略？

33樓老宋：我同意隋總的觀點(diǎn)，但我認(rèn)為也要分階段看。

對(duì)于初創(chuàng)品牌，爆品策略仍然是有效的。舉個(gè)例子，一家新創(chuàng)的燒烤品牌開(kāi)在木屋燒烤旁邊，被人識(shí)別的概率不大，它必須靠突出某個(gè)單品來(lái)表達(dá)自己的不同，從而快速獲取到客戶(hù)和流量，讓顧客能快速選擇自己。

但走到成熟階段，品牌的戰(zhàn)略選擇會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。比如巴奴早期用毛肚火鍋來(lái)標(biāo)識(shí)自己，但現(xiàn)在把毛肚標(biāo)簽去掉了，變成主打“12護(hù)法”，說(shuō)明它在當(dāng)下的階段已經(jīng)不需要毛肚爆品來(lái)進(jìn)行差異化定位了，而是像隋總說(shuō)的那樣，追求產(chǎn)品“道道都好吃”，側(cè)重為顧客帶來(lái)更好的綜合體驗(yàn)感。

所以爆品策略不是不能用，而是要分階段用，一個(gè)初創(chuàng)餐飲品牌仍然可以通過(guò)它快速打造知名度。

明年，木屋燒烤將開(kāi)放內(nèi)部加盟

紅餐網(wǎng)：木屋燒烤一直以來(lái)只做直營(yíng)不放加盟，然而市面上有不少山寨品牌擦邊或者“碰瓷”木屋燒烤。在餐飲界里，山寨問(wèn)題相對(duì)來(lái)說(shuō)是個(gè)比較普遍的痛點(diǎn)。不知道二位對(duì)品牌保護(hù)這個(gè)問(wèn)題有怎樣的看法？

隋政軍：明年，木屋燒烤將開(kāi)放加盟，只對(duì)內(nèi)部員工開(kāi)放，而且加盟店只開(kāi)在三四線(xiàn)城市。

為什么開(kāi)放加盟？第一，對(duì)于我來(lái)說(shuō)，我做加盟的目的，是立足于品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。品牌發(fā)展離不開(kāi)優(yōu)秀的伙伴，伙伴事業(yè)好了，品牌也能更好地前進(jìn)。我希望木屋燒烤的團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀的員工，能夠有機(jī)會(huì)通過(guò)加盟擁有一份自己?jiǎn)为?dú)的事業(yè)；第二，我們通過(guò)今年的探索認(rèn)為，外賣(mài)專(zhuān)門(mén)店是一種非常適合內(nèi)部加盟的模式，1-2個(gè)人就可以把店開(kāi)起來(lái)。

為什么只對(duì)內(nèi)開(kāi)放加盟？我覺(jué)得一個(gè)企業(yè)最根本的是要為員工著想，只有為員工著想，企業(yè)才有真正的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

我也不擔(dān)心加盟店多了以后會(huì)對(duì)品牌造成影響，因?yàn)槲覀儾捎玫氖莾?nèi)部加盟、小型外賣(mài)專(zhuān)門(mén)店的形式，加盟者自己就是門(mén)店核心員工。我認(rèn)為那種希望通過(guò)加盟來(lái)當(dāng)老板，加盟者自己不參與門(mén)店日常運(yùn)營(yíng)的店，不容易取得成功，因?yàn)檫@樣的加盟店很難留住人才，人員流動(dòng)頻繁會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、積極性下降，長(zhǎng)期下來(lái)其經(jīng)營(yíng)結(jié)果可能不會(huì)令人滿(mǎn)意。

因此，我認(rèn)為加盟不是不能做，而要看怎么做，小店加盟形式有機(jī)會(huì)。

關(guān)于品牌保護(hù)問(wèn)題，之前李家木屋燒烤到工商局要求撤銷(xiāo)我們木屋燒烤的商標(biāo)，我們沒(méi)有主動(dòng)去找他們的麻煩，但現(xiàn)在疫情三年后，他們的門(mén)店也消失得差不多了，這就說(shuō)明時(shí)間會(huì)證明一切。

紅餐網(wǎng)：宋老師如何看待品牌保護(hù)和隋總剛剛說(shuō)的開(kāi)放內(nèi)部加盟的方式？

33樓老宋：我也贊同隋總的觀點(diǎn)，首先開(kāi)放加盟這個(gè)形式要區(qū)分為內(nèi)部孵化加盟和外部招募加盟。相對(duì)而言，外部招募加盟模式適合那些標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的餐飲店，通過(guò)加盟這類(lèi)品牌能夠保障加盟者的收益“下限”。

然而人員管理任務(wù)比較重、對(duì)產(chǎn)品出品要求比較高的餐飲店，就不太適合外部招募加盟模式。因?yàn)楹芏嗉用苏卟](méi)有當(dāng)老板、當(dāng)管理者的經(jīng)驗(yàn)，而內(nèi)部孵化就能避免這一問(wèn)題，也保障了門(mén)店的管理水平。

同時(shí)，內(nèi)部孵化加盟也是一種很好的員工激勵(lì)形式，真正激勵(lì)員工將門(mén)店收益與個(gè)人努力掛鉤。

紅餐網(wǎng)：隋總之前形容今年做餐飲的整體感受是“憂(yōu)喜參半”，為什么？木屋燒烤下一步還有沒(méi)有其他新規(guī)劃、新動(dòng)作？

隋政軍：“憂(yōu)”指的是木屋燒烤面臨的現(xiàn)狀，自身的確存在不少問(wèn)題，同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更激烈。

“喜”是指在面臨危機(jī)的過(guò)程中，我們真正想明白了一些事情到底該怎么做。

未來(lái)要如何做？第一就是要提升顧客體驗(yàn)，做出我們自己的特色，真正為我們的顧客提供價(jià)值。第二是要為通過(guò)內(nèi)部加盟，為員工創(chuàng)造價(jià)值，讓他們成為自己烤串的“老板”，激發(fā)他們的主動(dòng)性、積極性。這兩件事做好了，品牌沒(méi)有發(fā)展不下去的道理。

紅餐網(wǎng)：宋老師如何看待未來(lái)燒烤賽道的發(fā)展趨勢(shì)？燒烤品牌破局的發(fā)力點(diǎn)可能在哪些方面？

33樓老宋：燒烤品牌破局的發(fā)力點(diǎn)，第一是隋總上面提到的內(nèi)部員工激勵(lì)的問(wèn)題，其實(shí)也是內(nèi)部效率如何提升的問(wèn)題。

在餐飲標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程中，我們可以教給每個(gè)員工標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，但員工有沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，我們無(wú)法做到當(dāng)下監(jiān)督，那么我們就只能通過(guò)激發(fā)員工的自主性，激勵(lì)他們主動(dòng)地去執(zhí)行。這背后就需要我們讓員工的收益與公司發(fā)展掛鉤，讓優(yōu)秀、努力的人能夠取得回報(bào)。公司上下共同積極做大盤(pán)子的過(guò)程中，品牌的競(jìng)爭(zhēng)力就自然出現(xiàn)了。

第二是供應(yīng)鏈鍛造問(wèn)題，小企業(yè)在起步的時(shí)候如果沒(méi)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，未來(lái)在品類(lèi)上會(huì)越來(lái)越難突破。

實(shí)際上，餐飲的紅利期已經(jīng)過(guò)去了，以前我聽(tīng)一個(gè)餐飲老板說(shuō)“我早上買(mǎi)的是菜，晚上收回來(lái)的是錢(qián)”，過(guò)去這種粗糙的經(jīng)營(yíng)方式能夠在餐飲賽道掙到錢(qián)，但未來(lái)肯定是不行了，餐企要有數(shù)字化管理能力，效率要更高，產(chǎn)品服務(wù)都要更好，才有可能突圍。

注：文章部分配圖由木屋燒烤提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用