合伙制、師徒制、賽馬制，是提升組織力的三大神器。

本文為福建金小蜂律師事務(wù)所合伙人、餐飲合伙制專家洪鳳平律師“2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

福建福州，是餐飲合伙制的發(fā)源地。在福州，幾乎所有的餐飲企業(yè)，尤其是連鎖品牌都是采用合伙人機制，開出了百店千店，其中華萊士遙遙領(lǐng)先，目前2萬多家門店。金小蜂是唯一服務(wù)華萊士總部14年的律所，我們非常榮幸參與了華萊士從1000多家到2萬多家這個過程。過去14年，也有幸助力300多個品牌導(dǎo)入合伙制，見證他們的組織力越來越強。

我今天分享的主題叫做《合伙制+師徒制+賽馬制，三制合一激活組織》。我們認為這三個機制是餐飲企業(yè)提升組織力的三大神器，也是未來10年餐飲企業(yè)爭奪品類第一的必備機制。這三個機制威力很猛，但是如何使用卻很有講究。

接下來，我會結(jié)合一些成功案例，一一展開分享。

裂變速度快+門店活得久+骨干收入高

合伙制的三大特點

先說合伙制。主要想跟大家分享合伙制能幫助餐飲企業(yè)解決什么問題，發(fā)揮什么作用，以及合伙制為什么是中國餐飲做強做大的必備機制。

現(xiàn)在，不管是北方還是南方，不管是小吃快餐還是正餐火鍋，也不管是在可以標(biāo)準(zhǔn)化或非標(biāo)準(zhǔn)化的賽道里，合伙制都得到了成功驗證，也有不少餐企拿到大結(jié)果。合伙制成功的前提有哪些？失敗的原因又有哪些？我將結(jié)合近幾年合伙制做成功又比較火的餐飲品牌，包括華萊士、半天妖、小菜園、米村拌飯、蘭湘子等，分享它們的合伙模式和拆解背后的底層邏輯，希望能給在座的餐飲同行帶來一些啟示。

我強調(diào)的合伙制，主要是指門店層面的合伙制。什么是門店層面的合伙制？這是一種內(nèi)部員工激勵和外部資源整合相結(jié)合的機制，由品牌方、管理方、資金方、鋪位方等關(guān)鍵互補資源方，在共同事業(yè)理念和規(guī)則下投資門店、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。

為什么合伙制有效？因為它遵循了一些基本規(guī)律，不僅在餐飲行業(yè)，在其他行業(yè)，尤其是依賴人的服務(wù)行業(yè)里，合伙制都挺有效的。

合伙制有效三大原因。

1. 合伙制符合行業(yè)特征。餐飲行業(yè)是一個服務(wù)行業(yè)，高度依賴“人”，人是服務(wù)業(yè)最核心的資產(chǎn)。因此，餐飲企業(yè)必須要激活每一個伙伴的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，激發(fā)他的主人翁精神，才有可能讓顧客滿意。連鎖門店既要有標(biāo)準(zhǔn)化的管理效率，還要讓顧客感受到個體小老板那股生機勃勃的“人情味”。

我們服務(wù)的幾個客戶，把這種“小店小老板”文化做的特別徹底，總部充分授權(quán)給店長廚師長合伙人，他們真的把店當(dāng)成自己的店，和老顧客們處成朋友，敬酒、送菜、聊天。他們沒有緊張兮兮聽話照做的“班味”，更多的是充滿松弛感的“人情味”。說到底，餐飲江湖不是打打殺殺，是人情世故。這里面藏著獲客密碼和餐飲業(yè)的靈魂。

2.合伙制符合人性特點。管理首要解決的是順應(yīng)人性的問題。人性最大的特點是利己。利己不是褒義，也不是貶義，它就是一個特點。

老板要去理解人性、順應(yīng)人性，并激發(fā)人性正向的一面。一個企業(yè)家，順著人性做事，逆著自己的人性做人，往往更容易成功，更容易把人心聚集在一起。從雇傭制到合伙制，員工轉(zhuǎn)變了身份，轉(zhuǎn)變了動機，從“為你干”到“為我干”，為我們共同的事業(yè)干，我認為這是最順應(yīng)人性的激勵機制，最能激發(fā)員工的奮斗精神，最能發(fā)揮他們的才能。

3. 合伙制符合中國特色。中國人喜歡當(dāng)老板，一方面是過去的20年創(chuàng)業(yè)機會很多，尤其是餐飲業(yè)，門檻較低且高度依賴人，非常適合抱團打天下。合伙創(chuàng)業(yè)能賺到比打工更多的錢，這是經(jīng)濟動機驅(qū)動合伙。另一方面，社會文化環(huán)境也有一定的影響。中國傳統(tǒng)文化中就有鼓勵積極進取、出人頭地的觀念，當(dāng)老板被不少人視為一種成功的象征，這是文化土壤驅(qū)動合伙。

門店合伙制符合行業(yè)特征，符合人性特點，符合中國特色，所以它在中國連鎖服務(wù)業(yè)很流行。

合伙制做得成功的餐飲，也有三大特點。

第一，裂變速度快。

前幾年口罩特殊時期，不少餐飲企業(yè)倒下，也有很多逆勢崛起，其中有一些合伙制的品牌,開出了百店千店。塔斯汀來自福州，口罩時期3年新開3000多家店，半天妖3年開了1000家店，蘭湘子3年新開100多家店，虎丫炒雞3年新開150家店，米村拌飯3年也開了600多家店。為什么能開這么快？首先是門店會賺錢，品類賽道和門店模型都有競爭力，另一方面，合伙制對內(nèi)激活組織、對外鏈接資源，讓他們加速發(fā)展成為黑馬。

第二，門店活得久。

華萊士大部門區(qū)域，門店平均生命周期是8年。華萊士是街邊店，只要門店能盈利，即使是微利，都能持續(xù)開下去，所以門店的生命周期挺長的。很多傳統(tǒng)的加盟門店，生命周期可能不到兩年。加盟機制，總部不投資門店，總部和門店的利益方向不一致，存在博弈，需要總部有很強的盈利能力和管控能力，加盟店才能活得久一些。

我們服務(wù)的兩個福州品牌，合伙制做了十幾年。草本湯創(chuàng)業(yè)15年，現(xiàn)在快500家店，虧損閉店不到20家。小叫天創(chuàng)業(yè)10年，開出70家門店，虧損閉店不到5家。

什么樣的門店可以活得更久？首先品類賽道、門店模型、產(chǎn)品組合要有市場競爭力，其次，面對市場變化和挑戰(zhàn)時，經(jīng)營管理團隊能及時感知，靈活調(diào)整，上下同欲力出一孔，死磕到底。這是一個充滿不確定性的烏卡時代，在座的各位老板要去思考，我們組織是僵化的還是靈活的，我們的伙伴能不能感受到市場的溫度和顧客需求的變化，有沒有能力提出創(chuàng)新的解決方案，愿不愿意躬身入局，下笨功夫，死磕到底？

合伙制可以將一群志同道合的人凝聚在一起。當(dāng)然，這是理想狀態(tài)。考驗是不是真的志同道合，要看面對困難和挑戰(zhàn)時，合伙人能不能發(fā)揮企業(yè)家精神。什么是企業(yè)家精神？就是無路可退，窮盡資源，堅韌不拔，戰(zhàn)斗到最后一刻。我們做合伙制的目的，就是要把價值鏈條上創(chuàng)造重要價值的關(guān)鍵伙伴，變成一伙人，徹底激發(fā)出大家的企業(yè)家精神。

第三，骨干收入高。

合伙人除了拿工資獎金，還可以拿分紅。門店越賺錢，奮斗時間越久，賺錢越多。他們收到正反饋，就更愿意付出更多，承擔(dān)更多。不過，隨著競爭加劇，未來的餐飲越來越難做，餐飲的錢越來越難賺，利潤率也會越來越低，我們也要讓合伙人降低預(yù)期，長期奮斗慢慢變富，不要指望一夜暴富。

一般來說，合伙制組織有兩種收入結(jié)構(gòu)：一種是低工資、高分紅；一種是高工資、中等分紅。像我們服務(wù)的華萊士、半天妖，一開始是采取低工資、高分紅的合伙模式，通過多開店、開好店、多分紅來驅(qū)動員工，而不是靠升職加薪拿高工資去驅(qū)動。像我們服務(wù)的桂滿隴、蘇小柳，員工的工資本來就挺高的，再加上投資分紅就更有競爭力。不同階段、不同的盈利能力、不同的市場競爭力，我們采取的策略是不一樣的。合伙制在不同階段，也是要跟隨市場變化而動態(tài)調(diào)整。

合心合力合資，才能打破邊界創(chuàng)造增量

什么樣的人適合做門店合伙人？ 一般而言，餐飲行業(yè)有六類人適合做合伙人，有提供優(yōu)質(zhì)鋪位的合伙人，有參與到門店一線管理的店長廚師長，還有區(qū)域運營管理團隊、總部職能部門骨干、財務(wù)投資人以及特殊資源貢獻的人，他們分別解決不同的問題，創(chuàng)造不同的價值。那些裂變速度很快、門店活得久的企業(yè)，基本都把這幾類合伙人凝聚在一起。

將上述六類合伙人組合在一個共同的事業(yè)里，合資合心合力，分責(zé)分權(quán)分利，共創(chuàng)共擔(dān)共享，一群人，一條心，一起拼，就能直面市場，打破邊界，創(chuàng)造增量。

從合資到合心，從合心到合力，這是一個過程，需要團隊打幾場仗，更需要時間大浪淘沙。從一種管理機制上升到企業(yè)文化，成為組織成員共同的思維模式和行為習(xí)慣，不是那么容易的。

這四種門店合伙制模式，可以助力企業(yè)高質(zhì)量增長。

第一種模式是總部控股門店，員工參股。我們服務(wù)的桂滿隴、八合里等都采取這種模式。

第二種模式，門店沒有控股股東，由創(chuàng)始人和員工共同參股，老板或總部公司持有的門店股份可能是20%甚至更低。比如華萊士、半天妖、蘭湘子等品牌。

第三種模式是投資人控股+員工參股，總部不投資門店，總部是托管運營，投資人不參與經(jīng)營管理。這種合伙模式是偏加盟的合伙，代表案例是米村拌飯。米村拌飯經(jīng)歷了直營到合伙，再到加盟型合伙三個階段，合伙模式是動態(tài)調(diào)整的。

第四種模式是門店由加盟商控股，加盟商的員工參股，加盟商自行經(jīng)營門店，總部不參與投資，本質(zhì)上是加盟模式，是在代理商或加盟商的直營店做合伙，例如老鄉(xiāng)雞，就幫助加盟店導(dǎo)入合伙制，讓加盟商和他的員工成為事業(yè)共同體，可以吸引人才留住人才，加盟商開出更多門店。

還有很多其它模式，基本上是上述四種模式的結(jié)合或者改變。

揭秘華萊士的萬店之路

接下來，聊聊我們金小蜂團隊服務(wù)14年的華萊士合伙人機制。

過去很長一段時間，華萊士的合伙門店中，開發(fā)選址團隊、營運團隊（督導(dǎo)、營運經(jīng)理、店長）、區(qū)域公司員工、總部股東和職能部門員工占比分布為20%、30%、20%、30%。

華萊士成立24年，目前有2萬多家店，一直堅持做合伙制，把合伙制視為長期戰(zhàn)略級的動力機制。它的競爭優(yōu)勢是“組織平臺化”和“員工創(chuàng)業(yè)化”，大家一條心一起拼，奮斗22年，激發(fā)了上千個具有“企業(yè)家精神”的合伙人，也成就了眾多千萬富翁。

看看華萊士的萬店之路，前15年，華萊士開了2000家店，第一個10000家店花了18年，第二個10000家店花了3年。

華萊士的特點如下：

第一，很平價。低價背后的競爭優(yōu)勢是低成本、高效率。

第二，增長快。基本都保持著50%以上的增速開新店，不過這兩年的開店速度也下來了，以提高顧客滿意度和高質(zhì)量發(fā)展為主，沒有追求數(shù)量了。

第三，活得久。華萊士單店平均生命周期挺長的，面對市場的不確定性，合伙人能團結(jié)起來去應(yīng)對。

第四，股東多。通過打造平臺型組織，成就萬名員工成為合伙人和企業(yè)家，長期奮斗，共同富裕。

第五，能量正。華萊士就是倡導(dǎo)長期奮斗文化，利他文化，能量非常正。

華萊士的差異化競爭策略也有4個，它找準(zhǔn)了自己的生態(tài)位。

1、顧客差異化：通過跟肯德基麥當(dāng)勞定價差異化，顧客自然也差異化了。

2、選址差異化：二三四五線城市，走農(nóng)村包圍城市路線，避開購物中心，開在學(xué)校和社區(qū)。

3、價格差異化：麥當(dāng)勞肯德基價格的1/3左右。

4、單店盈利模型差異化：降低成本結(jié)構(gòu)，面積小，單價低，租金低，用工少，投資低，回報快。

核心是讓華萊士的低價戰(zhàn)略和讓低成本運營配合起來，保持一致性，形成循環(huán)加強的優(yōu)勢和系統(tǒng)。如何做到低成本運營？不僅是規(guī)模優(yōu)勢帶來的供應(yīng)鏈低成本優(yōu)勢，還有通過合伙制把管理、監(jiān)督、決策這些看不到的成本，也降低下來，整體優(yōu)勢就能顯現(xiàn)出來。

總而言之，通過構(gòu)建差異化的競爭優(yōu)勢+強大的組織力優(yōu)勢，合伙人長時間艱苦奮斗，一點一滴積累出了競爭壁壘。

福建合伙制

將成為中國連鎖化模式的主旋律

福建人擅長做合伙人模式，一起抱團出海，把生意做到了全球。合伙人文化的核心是抱團文化，誠信文化和利他文化。過去10年，福州很多連鎖餐飲老板，并不具備品類優(yōu)勢，但有組織優(yōu)勢，通過合伙制把加盟的輕資產(chǎn)和直營的穩(wěn)定性融合在一起，由散兵游勇到組織化運作，把握中國市場機會，從而成就了一些超級大連鎖品牌。

我認為，福建合伙制將成為中國連鎖化模式的主旋律。

福建合伙制模式，在過去十幾年吃到了一些紅利。

第一是品類紅利，小餐飲迎來了跨越式的發(fā)展和爆發(fā)式增長。第二是價格紅利，福建的餐飲品牌沒有那么高大上，不太擅長做價值創(chuàng)新，但擅長做性價比。這幾年的餐飲市場，已經(jīng)卷到大家無路可走，而福建餐飲前十年就在卷超級性價比，更適應(yīng)中國市場，可以做到鋪天蓋地。

第三十組織紅利，合伙制締造了最穩(wěn)健和強悍的組織。第四就是連鎖紅利，合伙制提升了組織力，如果產(chǎn)品力和品牌力提升，將產(chǎn)生超級連鎖。華萊士、醉得意（300家店）、小叫天（70家店）、草本湯（500家店）就是福建合伙制模式的典型案例。

我再聊聊其他餐飲品牌怎么做合伙制。

蘭湘子合伙制

1、門店層面：店長8%+廚師長8%+前廳經(jīng)理5%+副廚5%，合計26%左右。

2、區(qū)域?qū)用妫盒^(qū)營運經(jīng)理和廚師經(jīng)理各6%+大區(qū)營運經(jīng)理和后廚經(jīng)理各4%，合計20%左右。

3、總部職能部門層面：職能部門核心骨干20%—30%。

4、師徒層面：輸送一個店長/廚師長給3%。

5、總部聯(lián)合創(chuàng)始人團隊：兜底投資。

第一階段，蘭湘子與華萊士半天妖差不多，也是低工資高分紅模式，核心驅(qū)動力不是老板漲工資，而是店能不能開好，能不能每個月多分點錢，分完錢之后能不能再開一些店。蘭湘子區(qū)域?qū)用婧涂偛繉用嫒藛T的工資，分紅如果增加到某個級別，工資是遞減的，這樣也能減少固定支出。

米村拌飯合伙制

米村拌飯這個階段的合伙制，有以下幾個特點：

1、外部事業(yè)合伙人：門店投資持股85%，解決位置+外部關(guān)系。米村拌飯從總部直營合伙調(diào)整成加盟合伙，總部不投資門店，總部和門店是加盟關(guān)系，總部賺門店的管理費和供應(yīng)鏈的配送費。

2、選址網(wǎng)規(guī)：門店投資占比5%，主要職責(zé)是用心選好位置以及當(dāng)?shù)毓碴P(guān)系維護等。

3、店長：門店投資占比5%+贈送5%的干股，用心管理門店。

4、師傅店長：投資徒弟門店持股3%+贈送3%的干股，用心培養(yǎng)人才。

5、區(qū)域經(jīng)理：投資門店2%+贈送2%干股，用心賦能門店。

6、門店注冊“有限合伙企業(yè)”，執(zhí)行事務(wù)合伙人為外部事業(yè)合伙人。

總體來說，米村拌飯店長的收入包括工資、干股、實股，收入很有競爭力，團隊也會比較穩(wěn)定。

小菜園合伙制

重點講講小菜園的合伙制， 先介紹一下小菜園的基本情況：

2013年開出第一家店，目前全國門店640家，是中式正餐第一名。

2021年，營收26.46億，凈利潤2.27億，毛利率65.5%，凈利潤率8.6%，門店層面經(jīng)營利潤率15.9%。

2022年，營收31.13億，凈利潤2.38億，毛利率66.1%，凈利潤率7.4%，門店層面經(jīng)營利潤率14.2%。

2023年，營收45.49億，凈利潤5.32億，毛利率68.5%，凈利潤率11.7%，門店層面經(jīng)營利潤率19.7%。

2021-2023年開業(yè)的門店，平均現(xiàn)金投資回收期分別為16.2個月、12.1個月和8.4個月。去年開的門店現(xiàn)金回收周期8個多月。

小菜園也是合伙制，分為資本化前和資本化后兩個階段。

資本化前：小菜園創(chuàng)業(yè)前7年（2013年—2020年）采用“合伙制”模式擴張，公司和店長、廚師長、區(qū)域經(jīng)理、公司核心高管等共同投資門店，5年開出100家店。

資本化后：2020年，加華資本投資小菜園，持股7%左右。同年，公司回購合伙人的“門店股”，并讓區(qū)域經(jīng)理及以上核心骨干合伙人成為“總部股”，其中有130名區(qū)域經(jīng)理及以上中高層骨干，合計持有47%左右的股份，平均每個人持股0.3%。

小菜園的創(chuàng)始人汪書高是廚師出身，持有不到30%股權(quán)，立志要提高廚師收入，讓更多員工實現(xiàn)夢想。這點他做到了，真的很有格局。

資本化后，小菜園的店長、廚師長不參與投資門店，雖然沒有總部股份，但有門店“干股”，包括績效干股和徒弟店干股。

小菜園的激勵機制，讓員工非常穩(wěn)定。小菜園的區(qū)域經(jīng)理100%由內(nèi)部培養(yǎng)提拔，幾乎所有店長、廚師長都是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔起來的，這點還是很了不起的。

只為了賺錢的合伙制，注定走不遠

合伙制是一個系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略、組織、人資、財稅和法律，需要復(fù)合型背景的咨詢團隊才能做好。合伙制共有十大機制，包括：進入機制、分錢機制、虧損機制，還有管理機制、財務(wù)機制、調(diào)崗機制、退出機制、薪酬績效融合機制、合伙師徒制賽馬三制合一及動態(tài)調(diào)整機制。

而合伙制的實施路徑，也包括6個步驟：

1、打磨一個盈利門店模型

2、篩選一群意愿度高伙伴

3、響應(yīng)一個共同富裕號召

4、共創(chuàng)一個品類領(lǐng)導(dǎo)品牌

5、培育一批擔(dān)當(dāng)型企業(yè)家

6、打造一個合伙創(chuàng)業(yè)生態(tài)

做到這幾點，不僅僅能實現(xiàn)品牌的成功，更重要的是擁有一群志同道合、共同創(chuàng)造價值、做更有意義的事情的伙伴。我們也發(fā)現(xiàn)，合伙制要成功，也是有很多邊界條件。市場上也有不少餐飲企業(yè)做合伙制，做失敗了，為什么呢？我總結(jié)一下成功的四個關(guān)鍵和失敗的十個原因。

餐飲合伙制成功的四個關(guān)鍵：

1、創(chuàng)始人發(fā)心純正，志向高遠，先舍后得。

2、品牌戰(zhàn)略方向清晰，門店盈利模型較鋒利。

3、合伙模式設(shè)計合理，對外能整合社會資源，對內(nèi)能激發(fā)員工活力。

4、總部強管控強賦能：管槍+管人+管貨+管錢+管賬。

餐飲合伙制失敗的十大原因：

1、初心方面：創(chuàng)始人沒有先利他再利己，忘了初心。

2、財務(wù)方面：財務(wù)不透明不公開，破壞信任。

3、店型方面：沒有及時迭代品類/門店模型，盈利能力越來越差。

4、費用方面：后端加價太狠，嚴重影響門店合伙人利益。

5、分紅方面：沒有及時激勵，導(dǎo)致激勵效果差。

6、機制方面：十大機制沒有約定清楚，扯皮糾紛鬧退股，創(chuàng)始人覺得心累，沒有堅持下去。

7、選人方面：機制對了，但人沒選對，短期沒有達到效果，可能就停止合伙了。

8、成長方面：沒有賦能合伙人不斷成長，導(dǎo)致專業(yè)度差競爭力弱。一個人如果長期拿不到結(jié)果，會充滿挫敗感，沒有成就感，也堅持不下去。

9、文化方面：只導(dǎo)向分錢，沒有升級到精神激勵成為文化共同體，合伙人躺平了。合資，還要合心、合力，如果只停留在投錢分錢的階段，稍微賺了點錢的合伙人可能就開始躺平了。

10、組織變革方面：利益板結(jié)固化，組織無法變革，不能動態(tài)調(diào)整，適應(yīng)不了變化。容易出現(xiàn)山頭主義，獨立王國，很難適應(yīng)市場的變化。

上述十大原因都是有人掉過坑，花錢買的教訓(xùn)。

我認為，合伙制的終極是“內(nèi)在激勵”，是成為“文化共同體”。

合伙人一開始也許靠金錢利益驅(qū)動，如同很多老板的創(chuàng)業(yè)初心只是為了賺錢，這并沒有錯。要想組織持續(xù)成功，就要把合伙人的驅(qū)動力從單純的利益驅(qū)動，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)在激勵，從關(guān)注賺錢結(jié)果，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蛏吓Γ瑥睦婀餐w升級為文化共同體。

只有合伙人由內(nèi)而外生發(fā)出動力和激情，才能發(fā)揮人的自主性和積極性，激發(fā)出人的潛能和創(chuàng)造力，從而讓組織克服困難，穿越經(jīng)濟周期。

總結(jié)來看，合伙制落地往往有三個階段，第一，較低門檻入伙，樹立合伙標(biāo)桿，大家共同發(fā)展，抓住外部機遇；第二，結(jié)合師徒制和賽馬制，提高合伙門檻，讓拿到結(jié)果的人入伙；第三，從機制沉淀為文化，以精神為導(dǎo)向，共創(chuàng)文化內(nèi)核。

人才梯隊的底層邏輯是師徒制

先來說說師徒制的各項實操要點。

師徒制，本質(zhì)上是一種帶教模式，它明確師傅怎么去教，徒弟怎么去學(xué)，以及利益如何捆綁?，F(xiàn)代師徒制的核心是傳遞技能，實現(xiàn)人才裂變，還有利益上的綁定。

師徒制可以解決4個方面的問題：

第一，人才梯隊的建設(shè)。人才梯隊的底層邏輯是師徒制。師徒制有助于提高培養(yǎng)后備人才的積極性，快速復(fù)制人才，建立人才梯隊，突破開店瓶頸，實現(xiàn)裂變增長。

第二，增加骨干的收入。師徒制綁定了店長/廚師長和企業(yè)的利益，師傅享有徒弟/徒孫店的分紅權(quán)和投資權(quán)，讓優(yōu)秀員工的收入沒有天花板，靠雙手改變命運。

分享一下海底撈的師徒制店長利益。有兩種選擇模式，選擇A，是底薪+其管理餐廳利潤的2.8%。選擇B，是底薪+其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。當(dāng)然，這是海底撈快速擴張期的策略，這幾年海底撈的激勵機制也一直在變化。

我們服務(wù)10年的品牌，福州“小叫天”川菜，采用的是合伙制+師徒制+賽馬制“三制合一”?，F(xiàn)在70家店，店長有幾份收入，包括基本工資+投資本店分紅+徒弟店分紅+賽馬制獎金，總體來說很有競爭力，團隊非常穩(wěn)定。

第三，增強團隊凝聚力。店長/廚師長擁有后備的選擇權(quán)、新店管理團隊的組建權(quán)以及優(yōu)先晉升權(quán)，又有過失連坐的約束機制，廣闊的自主空間讓他們充分施展才華，發(fā)揮集體智慧，增強團隊凝聚力。

第四，連住利益鎖住管理。圍繞利益這個核心，抓住管理這個關(guān)鍵，師徒制、

家族制（抱團小組）解決層級太多、官僚主義嚴重和效率底下的問題。

師徒制怎么落地？總的來說有七步：從選苗-培育-認證-選師-拜師-學(xué)師-出師。

合伙制和師徒制怎么結(jié)合運用？

① 贈送干股：師傅店長/廚師長，享有徒弟店長/廚師長干股分紅；

② 投資實股：師傅守老店，徒弟開新店，師傅投資徒弟新店;徒弟守老店，師傅開新店，師傅投資新店；

③ 投資實股+贈送干股相結(jié)合。

為什么要采用師徒制？德魯克在《人與績效》有一段話，很震撼：

人不能“使用”，只能“發(fā)展”。發(fā)展的方向，決定了人會更富成效，還是降低效率直至完全不具備生產(chǎn)力。管理者能否朝著正確的方向培養(yǎng)下屬，幫助他們成長、變得更強大、更富裕，直接決定了管理者本人能否發(fā)展，能否成長，是會走向富裕還是貧困，是會越來越好還是越來越糟。

我非常認可“人不能使用只能發(fā)展”這個理念。我認為餐飲行業(yè)還是很偉大的，可以讓一群普通人發(fā)展起來，做出一份不普通的非常了不起的事業(yè)！

用“賽道”管理門店，讓賽馬“鞭策”合伙人

下面講講賽馬制。

賽馬制是一種管理和激勵機制，核心思想是在內(nèi)部創(chuàng)建一種競爭環(huán)境，讓員工之間相互競爭，以促進個體和團隊的績效提升。

賽馬制最早來源于通用電器（簡稱GE）前CEO杰克韋爾奇提出的“ 活力曲線”，指通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力，實質(zhì)是“末位淘汰”。

GE把員工分為“明星員工”，大約占到所有員工的20%，對這些員工，采取“加薪、加心、加信”的正激勵；“活力員工”，大約占到70%，要求他們上進、上進、再上進；余下的10%是“落后員工”，對他們是裁員、裁員、再裁員。“活力曲線”其實就管理的本質(zhì)來講，是抓兩頭放中間，即抓先進和后進，以此來帶動中間。

賽馬的內(nèi)容一般是賽管理過程，不是賽財務(wù)結(jié)果，核心就是賽管理的基本功，看看底子扎不扎實，目的是要夯實基本功，提高企業(yè)的管理水平。

為什么要賽馬？因為只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。只有能力才會產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會產(chǎn)生績效。只有才干才產(chǎn)生績效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會產(chǎn)生績效。做企業(yè)就是要績效優(yōu)先，要看到成果，賽的最終目的就是讓大家把這些基本面都做好，不斷提高顧客滿意度。另外，賽馬制和合伙制結(jié)合起來，也能鞭策合伙人要持續(xù)努力，不能躺平。

賽馬制落地也有八步曲，定賽場、定賽項、定權(quán)重，定薪酬，做培訓(xùn)，做賽馬，做稽核，做幫扶?？偠灾?，一切以顧客體驗為中心，一切以營運現(xiàn)場為中心。

我們服務(wù)了很多餐飲企業(yè)做合伙制+賽馬制+師徒制，三制合一。我們總結(jié)下來，賽馬制落地注意事項：

1、店少不建議做賽馬。

2、“老弱病殘”多，沒有后備力量的，不建議做賽馬。

3、注意力多放在A類而不是C類，避免放大C類導(dǎo)致員工害怕。目的不是淘汰人，還要放大榜樣的力量，引導(dǎo)大家往正向去做功。

4、賽項要持續(xù)精進，而不是低水平重復(fù)。因為賽項的高標(biāo)準(zhǔn)決定了人才是不是高標(biāo)準(zhǔn)。

5、責(zé)權(quán)利要對等，薪酬獎金要跟上。員工累的一塌糊涂，最后工資也沒漲一分錢，賽馬賽不下去，這些都是餐企在實操過程中要特別注意的。

總結(jié)來看，一個餐飲企業(yè)能成功，是“多因一果”的。我認為“合伙制+師徒制+賽馬制”是餐飲門店管理和激勵的三大抓手，是打造餐飲組織力的三大神器，能起到關(guān)鍵作用，而且各自解決的問題不一樣。

合伙制：以奮斗者為中心，重點是成就人才，解決人才意愿問題。

賽馬制：以顧客為中心，做好顧客體驗，重點是培育人才，解決人才質(zhì)量問題。

師徒制：以裂變?yōu)橹行?，重點是復(fù)制人才，解決人才數(shù)量問題。

三制合一，才能全員激勵，激活組織。

三制合一的終極目標(biāo)，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以顧客價值創(chuàng)造為牽引，激活個體激活組織，讓高績效人才輩出，持續(xù)支撐戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略變革。

合伙制、賽馬制、師徒制理論上的完美順序是：先賽馬，賽出優(yōu)秀管理者；后師徒，讓優(yōu)秀復(fù)制優(yōu)秀；再合伙，讓拿到成果的少數(shù)持續(xù)奮斗者成為合伙人。但是，現(xiàn)實商業(yè)世界，往往順序是相反的，大多數(shù)是：先合伙，齊心協(xié)力抓住機會，成為品類黑馬；后師徒，加快復(fù)制優(yōu)秀人才，提高開店速度；再賽馬，提升標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)化管理細節(jié)，鞏固老大地位。

注意，做大連鎖要切忌追求完美主義，要允許一部分瑕疵。你首先要跑起來，抓住品類機會，成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，進行戰(zhàn)略壓制。順序不要搞反，主要矛盾不要搞錯，否則容易錯失窗口期，起個大早趕個晚集。

餐飲老板也不要期待“天降神兵”救你一把，而是找到一群品德正常、能力互補的普通人，并讓他們理解顧客需求和品牌定位，讓運營動作和定位配稱保持一致性，讓顧客實實在在體驗到獨特的定位和價值。

一群普通人通過合伙制+師徒制+賽馬制，不耍心眼不玩花招，苦練基本功，做好基本面，得到顧客認可，創(chuàng)造較高業(yè)績，從而獲得高于市場平均報酬的收入。餐飲老板再把超額成果返回給組織，繼續(xù)加強運營和戰(zhàn)略的一致性和穿透性，形成良性循環(huán)，就能做時間的朋友，共創(chuàng)一份非常不普通的事業(yè)！