中餐出海很難，但找對人，就成功了一半。

本文為劉一手創(chuàng)始人劉梅在“2025中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

劉一手在2009年春節(jié)正式出海，到今天已經(jīng)是出海的“老兵”了。

今年，我有一個深刻的體會，中國速度、中國發(fā)達的傳統(tǒng)技藝，加上我們數(shù)字化的巨大變革，正在深刻地改變中國餐飲業(yè)在世界各國的地位和格局。

△劉一手創(chuàng)始人劉梅

小面、粥、包子、茶飲，是餐飲出海的黃金大單品

下圖是劉一手過去15年在海外開店的情況。

2010年到2015年，我們只開了六七家店。少就是多，慢其實是快，那幾年我們走得穩(wěn)，是在打基礎、攢經(jīng)驗。做品牌不能只追求一時的“網(wǎng)紅”，更應該追求“長紅”和“久紅”。

從2016年開始，我們進入了快速發(fā)展期。

目前我們在海外運營兩大品牌：一個是傳統(tǒng)的麻辣重慶火鍋“劉一手”，另一個是主打年輕化、輕量化的“流口水火鍋小面”。

特別想提一下“流口水火鍋小面”這個項目。疫情期間，在法國，我們一年內(nèi)一口氣開了8家店，每家店都在三到六個月之內(nèi)收回了成本。機會永遠屬于有準備的人。我認為，小面是沒有國界的，不分男女、不分老少，它是一種普適性的美味。推出后，確實贏得了眾多外國顧客的好評。

小面之外，像包子、粥，還有這幾年特別火的茶飲等，都是非常適合出海的大單品。

為什么這么說？

“好吃”是一大核心點。比如甜品，很多外國消費者對中國甜品及其豐富多變的口味組合贊不絕口，這種極致的味覺體驗，是“中國速度”下快速迭代與創(chuàng)新的產(chǎn)物。

在國外，一個大單品往往可以享受十年、甚至一輩子的市場紅利。而相比之下，中國餐飲品牌的創(chuàng)新和迭代速度要快得多。這種快速響應市場的能力，恰恰讓我們的餐飲品牌在面對新時代消費者時，擁有了更多發(fā)展機遇。

這是我在美國喬丹大學的場景，劉一手創(chuàng)業(yè)案例已經(jīng)被納入了喬丹學校的教學課程。同時，我也參與了一些世界級五星級酒店的收購項目。通過這些經(jīng)歷，我有一個深刻的觀察：很多歐美的老外其實從未到過中國，他們對中國的認知還停留在過去。在他們的印象里，中國依然很窮。但現(xiàn)實并非如此，所以走出去很重要。

當然，我們走出去，不僅僅是為了“出海賺錢”，更要“引進來”。引進的不僅是資金和資源，更重要的是思想和文化。文化的傳播、思想的充盈，實現(xiàn)物質(zhì)與精神的雙豐收，才是最有價值的。

正因如此，我們在走出去的同時，也積極引進優(yōu)質(zhì)資源。比如，我們把澳洲當?shù)氐募t酒、牛肉引入到劉一手的供應鏈中，當時連當?shù)厝硕颊痼@了。我?guī)е覀兊募用松?，直接沖上了澳洲餐飲榜單。這讓我深刻體會到一句話：不觀世界，哪來的世界觀？只有真正走出去，才能打開眼界，才能實現(xiàn)雙向賦能。

15年的“出海路”，劉一手也踩過不少坑

過去25年來，我們已在全球開設了1000+家門店，年營業(yè)額接近40億元。我們的愿景是成為中國火鍋產(chǎn)業(yè)文化全球傳播的第一平臺。我希望讓世界愛上劉一手，讓“有華人的地方，就有劉一手”，讓劉一手成為中國火鍋的代表，向世界傳播我們五千年的傳統(tǒng)美食文化。

但實際上，在15年的出海路上，我們也遇到過不少挫折。

第一，合作伙伴和管理半徑之痛。

很多國家開店都有嚴格限制。比如有的地方必須引入當?shù)毓蓶|，這就涉及到非常復雜的股權結(jié)構，也有地方必須有當?shù)氐?ldquo;保人”。比如我們第一家店在迪拜開出時，就必須請一位迪拜人作為保人。這意味著當?shù)睾献鞣侥苋嬲莆瘴覀兊慕?jīng)營信息，因此，選擇合適的合作伙伴至關重要。

此外，管理半徑也非常重要。有人問我，你在海外開了多少家店？我說：“挺慚愧的，我們在境外只開了80多家店。”不是數(shù)量太少，而是管理半徑太大、太難，這也是所有中餐企業(yè)出海必須面臨的“痛中之痛”。

第二，法律與文化差異之痛。

我在迪拜開了全球第一家海外店，也在這里打了人生第一場官司，從2013年6月開始，持續(xù)了整整5年。那時我單槍匹馬，對國際法律一竅不通，當時國內(nèi)商務部也沒有相關指導文件。我跑遍了迪拜的警察局、法院，甚至向大使館求助。那種孤獨和壓力，只有經(jīng)歷過的人才懂。但正是這種“一定要把店做下去”的信念支撐著我。

第三，意外與天災之痛。

2012年，我去美國新澤西準備參加股東會，結(jié)果一下飛機，發(fā)現(xiàn)門店被一場大火燒毀了。按常理，我該崩潰，所以當時我選擇“先解決心情，再解決問題”。我開心地喝酒，笑著說：“燒了也得笑著面對。”這家店成了我在北美15年唯一因火災關閉的店。

第三，風俗與法律合規(guī)之痛。

比如在沙特，酒是絕對禁忌，賣酒可能會面臨坐牢的分享。在西班牙，我隨手拍視頻，卻被店長嚴厲要求刪除，因為當?shù)胤蓢澜S意拍攝。在中國習以為常的事，在國外可能就是大忌。還有齋月期間的經(jīng)營禁忌、人才辦證的復雜流程，都是挑戰(zhàn)。

比如新加坡的店，我十年前就關了。為什么？一方面，太“卷”了。另一方面，法律合規(guī)太嚴格了。在我看來，不是所有的海外市場都適合馬上進入的。

此外，還有國際物流、食品安全標準、稅務政策等等，這是我總結(jié)的出海的十大痛點。

很多企業(yè)出海失敗的核心是缺乏共識、信心、方法、人才，最關鍵的是管理。因此，餐企在出海之前必須要評估目標國是否經(jīng)濟穩(wěn)定、文化開放、政治友好等等。

說這么多“痛”并不是制造焦慮，而是為了更好地找到出路。很多人問，出海的問題那么多，還要出去嗎？我的答案是：依然要出海！

為什么？

第一，賺錢效率高，在中國賺一塊錢的時間，在美國可能賺六七塊；第二，弘揚中國文化；第三，最重要的是，讓海外游子嘗到“家鄉(xiāng)的味道”，獲得巨大的情緒價值。

有位在歐洲的長沙顧客見到我，激動地說：“梅姐，你救了我一命！”看到劉一手，他當場流淚。當你每天吃漢堡時，突然吃到一口家鄉(xiāng)味，那種情感沖擊，是無可替代的。這就是我們堅持出海的意義。

找對人，出海就成功了一半

出海依舊是大勢所趨，那如何闖關海外市場？我用“出海四部曲”來總結(jié)我的經(jīng)驗。

想出海的餐飲老板，不妨先問自己四個關鍵問題：為什么出海？去哪個國家？派誰去？盈利模式是什么？

朱光玉去馬來西亞，三個月就開店成功，說明他選對了市場，也選對了模式。他的出海負責人有海外留學背景，熟悉當?shù)兀诉x對了。這背后，其實是“頭狼模型”的成功。

“頭狼模型”的畫像是怎樣的？

第一，要有屢戰(zhàn)屢敗的精神。不是說一打出去就一定能贏，而是那種打不倒、不服輸?shù)膭艃汉苤匾?，這才是一個真正的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家該有的精神。只要不認輸，你就還沒輸。

第二，學習能力要強，對新知識、新鮮事物充滿好奇和敏感。每個市場都不一樣，需要“頭狼”不斷適應它、挑戰(zhàn)它。

怎么“刺激”頭狼？——物質(zhì)精神雙驅(qū)動。

千萬別派只認錢的人出去！外面誘惑太多，他很可能會為了錢背叛你。因此，“頭狼”要找精神充盈、為榮譽而戰(zhàn)、懂感恩、知平臺重要的人。這樣的人，配上物質(zhì)激勵，才能真正為你拼命。

當然了，出海，光有“頭狼”還不夠，這“四個人”也必須配齊：投資人、律師、會計師、管理者。找對人，成功一半。

比如律師。美國、加拿大的律師按小時計費，雖然很貴，但他嚴謹，這對企業(yè)的未來發(fā)展至關重要，尤其是想在海外市場做品牌連鎖，必須請律師。

餐飲老板要親臨一線，給予員工人文關懷，讓他們覺得是在為國家戰(zhàn)斗，為企業(yè)戰(zhàn)斗。

最后，組織建設是生死線。沒有強大的組織體系，品牌必定走不長遠。而中餐出海的本質(zhì)，是長期主義與價值貢獻，而不是機會主義，因此所有資源必須向長期主義傾斜。