未來(lái)食餐飲戰(zhàn)略咨詢(xún)創(chuàng)始人余奕宏接受《紅人面對(duì)面》欄目組專(zhuān)訪，針對(duì)餐飲連鎖化率突破 25% 卻面臨門(mén)店平均生命周期僅 1.5 年的矛盾，提出以 “結(jié)構(gòu)性變革重構(gòu)盈利模型” 為核心的蝶變路徑，強(qiáng)調(diào)復(fù)購(gòu)與信任的本質(zhì)價(jià)值，分享 “不打折、提效率、優(yōu)單店” 的實(shí)戰(zhàn)策略，并預(yù)判餐飲咨詢(xún)行業(yè) “為結(jié)果負(fù)責(zé)” 的發(fā)展方向。

9月 23日，由廣州市商務(wù)局指導(dǎo)，世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦的2025 中國(guó)餐飲品牌節(jié)(第 34屆HCC餐飲產(chǎn)業(yè)博覽會(huì))在廣州舉辦。期間，未來(lái)食餐飲戰(zhàn)略咨詢(xún)創(chuàng)始人余奕宏接受了《紅人面對(duì)面》欄目組的專(zhuān)訪，以下為專(zhuān)訪實(shí)錄:

01.本屆品牌節(jié)以 “蝶變?躍升” 為主題，當(dāng)前餐飲業(yè)連鎖化率已突破 25%，但門(mén)店平均生命周期縮短至 1.5 年，這種矛盾背后，您認(rèn)為品牌實(shí)現(xiàn) “蝶變” 的核心戰(zhàn)略支點(diǎn)是什么？

余奕宏：中國(guó)餐飲業(yè)正面臨十年未遇的 “多重?cái)D壓式挑戰(zhàn)”，而 “蝶變” 的核心絕非 “縫縫補(bǔ)補(bǔ)”，而是 “結(jié)構(gòu)性變革”—— 必須重構(gòu)門(mén)店盈利模型，才能應(yīng)對(duì)當(dāng)下的市場(chǎng)困境。

這種挑戰(zhàn)來(lái)自三方面：一是經(jīng)濟(jì)增速放緩導(dǎo)致消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力 “從降級(jí)走向枯竭”，2020 年至今的 6 年時(shí)間里，消費(fèi)力持續(xù)下滑；二是競(jìng)爭(zhēng)加劇，連鎖化本質(zhì)是 “正規(guī)軍進(jìn)場(chǎng)”，擠壓中小門(mén)店生存空間；三是消費(fèi)者需求與企業(yè)成本的反向失衡 —— 消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)、體驗(yàn)的要求逐年提高，企業(yè)的房租、人工、食材、合規(guī)成本也同步上升，而購(gòu)買(mǎi)力與消費(fèi)頻次卻在下降。

過(guò)去，餐飲企業(yè)靠換門(mén)頭、改菜單、優(yōu)化供應(yīng)鏈就能緩解困境，但現(xiàn)在完全行不通。以麥當(dāng)勞、肯德基為例，它們?cè)缭谖迥昵熬烷_(kāi)始布局模型重構(gòu)；海底撈也在 2021 年關(guān)店后啟動(dòng)變革，而多數(shù)餐飲企業(yè)后知后覺(jué)，倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)中選擇 “降價(jià)、打折、團(tuán)購(gòu)”，這些動(dòng)作實(shí)則 “加速虧損”—— 既無(wú)法提升復(fù)購(gòu)，又壓縮利潤(rùn)空間，最終導(dǎo)致門(mén)店關(guān)店率上升、生命周期縮短。

02.您一直強(qiáng)調(diào) “關(guān)系與信任才是最大的流量”，在短視頻和直播成為標(biāo)配的當(dāng)下，不同資源稟賦的餐飲品牌（比如預(yù)算有限的區(qū)域品牌與連鎖頭部品牌）應(yīng)該如何設(shè)計(jì)差異化的流量獲取策略？

余奕宏：過(guò)去兩年，我?guī)н^(guò) 100 多個(gè)不同品類(lèi)、業(yè)態(tài)、階段的餐飲企業(yè)，得出的結(jié)論恰恰 是“反流量熱潮”—— 餐飲的本質(zhì)是 “復(fù)購(gòu)生意”，沒(méi)有復(fù)購(gòu)一切為零，沒(méi)有信任的流量都是 “無(wú)效成本”。

很多品牌認(rèn)為 “做流量就是建短視頻團(tuán)隊(duì)、買(mǎi)直播流量”，但這本質(zhì)是 “增加獲客成本” 而非 “提升經(jīng)營(yíng)效率”。餐飲是唯一能讓消費(fèi)者 “主動(dòng)免費(fèi)傳播” 的行業(yè)：買(mǎi)服裝不會(huì)主動(dòng)推薦給朋友，怕撞款；但吃到好餐廳，大概率會(huì)分享給家人、同事。胖東來(lái)的案例很典型，它在四線城市的火爆，看似是短視頻放大的結(jié)果，實(shí)則是它與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者建立了 “極強(qiáng)的信任關(guān)系”—— 出租車(chē)司機(jī)能如數(shù)家珍地講半小時(shí)與胖東來(lái)的故事，這種信任才是 “流量的根源”，短視頻只是 “放大器”。很多老板開(kāi)了十年餐廳還缺顧客，本質(zhì)是 “傷害顧客的速度大于獲取顧客的能力”。若看不到這一點(diǎn)，再做多少流量都是 “本末倒置”，反而讓組織失去聚焦顧客的初心。

我給這些企業(yè)的要求是 “不打折、不團(tuán)購(gòu)、不外賣(mài)、不刻意搞流量”，不是反對(duì)工具，而是希望他們先想清楚 “如何靠信任留住顧客”—— 這和企業(yè)規(guī)模無(wú)關(guān)，一家店能做，萬(wàn)家店也能做，海底撈從 “小辣椒” 起步，靠的就是這種與顧客的信任鏈接。

03.您提出的“不打折、不團(tuán)購(gòu)、少外賣(mài)” 三不主義，是當(dāng)下所有餐飲企業(yè)破局之道。從您服務(wù)的案例來(lái)看，品牌要踐行這一原則并實(shí)現(xiàn)正向增長(zhǎng)，核心是在哪一環(huán)？

余奕宏：核心是 “忘掉打折、團(tuán)購(gòu)、外賣(mài)”，回到餐飲最樸素的三個(gè)問(wèn)題：顧客為什么來(lái)？顧客為什么再來(lái)？顧客為什么帶人來(lái)？ 這三個(gè)問(wèn)題解決了，流量與復(fù)購(gòu)自然隨之而來(lái)。

很多品牌做團(tuán)購(gòu)、打折的初衷是 “救生意”—— 堂食差就做外賣(mài)，客流少就搞打折，但這是 “飲鴆止渴”：全行業(yè)都打折，等于 “沒(méi)有打折”，消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為 “團(tuán)購(gòu)價(jià)才是真實(shí)價(jià)”，不僅沒(méi)有獲得感，還會(huì)因 “期待落差” 給出差評(píng)；全行業(yè)都做外賣(mài)，等于 “擠壓利潤(rùn)”，外賣(mài)平臺(tái)抽成、包裝成本會(huì)進(jìn)一步壓縮盈利空間，最終陷入 “流量吸毒”—— 生意不好就申請(qǐng)打折，流量下滑就改團(tuán)購(gòu)，陷入低價(jià)內(nèi)卷循環(huán)。

海底撈創(chuàng)始人張勇早年做餐飲，核心就是想清楚了這三點(diǎn)?，F(xiàn)在消費(fèi)者雖購(gòu)買(mǎi)力下降，但仍有分層：有人重價(jià)值體驗(yàn)、有人重情緒、有人重安全，品牌要做的是 “找到這群人，把自己的優(yōu)勢(shì)傳遞出去”—— 這時(shí)用短視頻、直播是 “傳遞信任”，而非 “收割流量”，這才是差異化的關(guān)鍵。

04.您提出 “低毛利、中客單、高翻臺(tái)” 的盈利模型正在替代傳統(tǒng)高毛利邏輯。在實(shí)操中，這個(gè)模型對(duì)供應(yīng)鏈效率、門(mén)店人效的具體要求是什么？哪些品類(lèi)最適合這種轉(zhuǎn)型，又有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)？

余奕宏：這不是 “某類(lèi)品類(lèi)的選擇”，而是 “所有餐飲品類(lèi)的必由之路”—— 因?yàn)楫?dāng)下消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力下降，但對(duì)品質(zhì)的要求沒(méi)降，企業(yè)必須通過(guò) “低毛利讓利顧客、高翻臺(tái)提升效率” 實(shí)現(xiàn)平衡。

模型的核心邏輯是 “雙向倒逼”：先 “讓利顧客”，用 50% 的毛利替代過(guò)去 60%-65% 的毛利，意味著顧客能吃到 “更高品質(zhì)的食材”（過(guò)去 35%-40% 的食材成本，現(xiàn)在可提升到 50%），從而激發(fā)復(fù)購(gòu)；再 “倒逼效率”，從人效、時(shí)效、坪效、品效中挖潛，彌補(bǔ)毛利下降的空間 —— 比如海底撈推小火鍋、做 24 小時(shí)營(yíng)業(yè)，是通過(guò) “拉寬時(shí)段” 提升時(shí)效；紫光園提出 “內(nèi)卷一切”，是通過(guò)挖掘內(nèi)部產(chǎn)能降低成本。

05.價(jià)格戰(zhàn)已成為行業(yè)清場(chǎng)工具，您服務(wù)的品牌中，有哪些通過(guò)非價(jià)格手段實(shí)現(xiàn)突圍的案例？

余奕宏：價(jià)格戰(zhàn)分兩種，一種是散戶的 “亂打折”，沒(méi)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、沒(méi)品質(zhì)支撐，只會(huì)“送死”；另一種是優(yōu)秀企業(yè)的 “價(jià)值定價(jià)”，看似是價(jià)格戰(zhàn)，實(shí)則是 “用更低的價(jià)格提供更高的價(jià)值”。

比如我有個(gè)上海學(xué)員做安徽菜 “皖薈”，原本客單價(jià) 100 元，我建議他漲到 110-120 元 —— 不是盲目漲價(jià)，而是用這個(gè)價(jià)格做出原本 150-200 元的品質(zhì)，接住那些因消費(fèi)力下降、從高客單價(jià)品牌流出的顧客。還有上海 “老鮮記”，原本客單價(jià)五六十元，我讓他漲到 80 元以上，同時(shí)升級(jí)供應(yīng)鏈、提升產(chǎn)品品質(zhì)，一個(gè)月后業(yè)績(jī)就上升了。

這不是 “往下卷低價(jià)”，而是 “往上卷價(jià)值”—— 消費(fèi)者不在乎花 50 還是 80 元，在乎的是 “50 元能不能吃出 80 元的價(jià)值，80 元能不能吃出 100 元的價(jià)值”?，F(xiàn)在全行業(yè)都在往下卷，反而讓出了 “中高端優(yōu)質(zhì)供給” 的空缺，誰(shuí)能滿足這部分顧客，誰(shuí)就能占據(jù)先機(jī)。

06.能否用三個(gè)關(guān)鍵詞概括您對(duì)餐飲品牌實(shí)現(xiàn)跨越增長(zhǎng)的核心建議？

余奕宏：當(dāng)下的 “跨越式增長(zhǎng)”，早已不是 “千城萬(wàn)店、攻城略地”，而是 “聚焦單店、精準(zhǔn)破局”，核心有兩點(diǎn)：

第一，關(guān)店比開(kāi)店更賺錢(qián)。把不盈利、瀕臨虧損、模型錯(cuò)誤的門(mén)店果斷關(guān)掉 ——2021 年海底撈關(guān)了 300 家低效門(mén)店，2022 年?duì)I業(yè)額和利潤(rùn)反而創(chuàng)新高；

第二，追求 “一店頂十店” 的單店利潤(rùn)最大化。不要再想 “一家店不賺錢(qián)，多開(kāi)幾家靠規(guī)模補(bǔ)”，現(xiàn)在市場(chǎng)只缺 “優(yōu)質(zhì)供給”，不缺 “一般供給”。把單店的復(fù)購(gòu)率、翻臺(tái)率、人效做到極致，讓一家優(yōu)質(zhì)門(mén)店的利潤(rùn)抵得上十家低效門(mén)店，才是可持續(xù)的增長(zhǎng)路徑 —— 太二酸菜魚(yú)過(guò)去五年每年開(kāi) 100 家店，如今因單店模型被擊穿，每年關(guān) 100 家店來(lái)止損。忘掉規(guī)模執(zhí)念，聚焦單店盈利，才是當(dāng)下的破局關(guān)鍵。