九毛九作為中餐業(yè)翹楚、華南中餐扛把子2020年1月15日在香港主板市場(chǎng)上市，獲得了比海底撈更高的估值，即便上市即遭遇2020年全球新冠疫情，閉店月余，甚至主動(dòng)關(guān)停22家九毛九門(mén)店，2020年6月30日公布半年報(bào)，虧損1.2億，可謂是連續(xù)暴擊，股價(jià)卻比上市時(shí)翻倍。

2020年動(dòng)態(tài)市盈率高達(dá)160倍，這可不是在國(guó)內(nèi)爆炒小盤(pán)股的證券市場(chǎng)，而是以成熟機(jī)構(gòu)為核心的港股市場(chǎng)，九毛九集團(tuán)股價(jià)憑什么那么硬核？

根本上資本市場(chǎng)還是看好九毛九集團(tuán)的“太二”品牌的擴(kuò)張能力和盈利能力，把太二比作九毛九集團(tuán)的“海底撈”。

太二是九毛九集團(tuán)在2015年推出的“酸菜魚(yú)”休閑特色餐飲品牌，也是近五年來(lái)國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)現(xiàn)象級(jí)的品牌，以一句“酸菜比魚(yú)好吃”的戰(zhàn)斗口號(hào)橫掃市場(chǎng)，“吃魚(yú)拯救世界”不能確定，但可以肯定的是“吃魚(yú)”拯救了九毛九。

九毛九集團(tuán)曾經(jīng)多次率隊(duì)參加我們未來(lái)食線下課程，私下里我們彼此也有多次深入交流，太二短短五年的成績(jī)，超過(guò)了九毛九過(guò)去十五年的努力，并還將持續(xù)地高速增長(zhǎng)，這才是九毛九股價(jià)如此堅(jiān)挺的原因。

那么同樣的決策層、同樣的管理團(tuán)隊(duì)、同樣的區(qū)域、同樣的資源，太二作為九毛九集團(tuán)內(nèi)部孵化的品牌，憑什么比九毛九品牌有更高、更快的增長(zhǎng)性？?

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奕宏一直堅(jiān)持：1.選品如選命，品類(lèi)天生不平等；2.選擇大于努力；3.選品能力證明了創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略能力。

九毛九創(chuàng)始人九哥認(rèn)為：1、要好吃；?2、產(chǎn)品不能多，多了就做不好；?3、標(biāo)準(zhǔn)化程度要高。

在我的門(mén)頭戰(zhàn)略線下課程里有一個(gè)“7維度評(píng)估品類(lèi)”的方法論，第一條就是“標(biāo)準(zhǔn)化及供應(yīng)鏈能力”。 ?

在過(guò)去幾年近距離接觸了1000多個(gè)不同的餐飲品牌案例后，我們未來(lái)食總結(jié)了自己的“如何選擇和打造鋒利的單店模型”理論。

今天奕宏就從賽道（品類(lèi)選擇）、品牌差異化、單店盈利模型上來(lái)對(duì)比，為什么“太二”完勝“九毛九”？成為餐飲市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的寵兒。

一、賽道（品類(lèi)選擇）

九毛九是一個(gè)歷史的產(chǎn)物，創(chuàng)始人管毅宏，人稱(chēng)九哥，一位山西人在海南創(chuàng)立了九毛九。

早期主打山西手工面和西北菜，一度都以山西手工面為招牌，但實(shí)際是一家中餐廳。直到2019年，九毛九全面換了門(mén)頭，改為“九毛九西北菜”。北有西貝，南有九毛九，這兩位西北菜雙雄，硬生生讓西北菜成為第九大菜系，深受顧客青睞。

山西面其實(shí)是一個(gè)大賽道，可謂中國(guó)面食看山西，但是九毛九因?yàn)槭窃谌A南開(kāi)創(chuàng)事業(yè)，華南人吃面食總歸不如北方高頻，因此教育市場(chǎng)的成本過(guò)高，不得不加入更符合大家口味的一些中餐，從而讓九毛九最終選擇了“西北菜”的賽道。

應(yīng)該說(shuō)九毛九在過(guò)去20年時(shí)間里，一直在找尋自己到底是誰(shuí)？這種品類(lèi)游離的狀態(tài)正是過(guò)去二、三十年很多餐飲品牌面臨的問(wèn)題。西貝也同樣花了五年時(shí)間，數(shù)億投資在找尋我是誰(shuí)，雖然他還是以莜面村為主打，但本質(zhì)上就是西北菜。

附注：近幾年，定位理論在餐飲業(yè)那么火，其背后首先就是解決餐飲品牌選擇賽道的根本問(wèn)題，找不準(zhǔn)賽道，不知道自己是誰(shuí)，一方面消費(fèi)者認(rèn)知模糊，另一方面也不能明確自己的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部也找不到方向。 ?但是定位不是餐飲解決競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的萬(wàn)能藥，過(guò)度夸大定位的作用，導(dǎo)致很多企業(yè)死于定位。

再來(lái)看看新秀“太二”的賽道選擇。

太二誕生在九毛九集團(tuán)有兩個(gè)內(nèi)因：

1、酸菜魚(yú)之前是“九毛九”餐廳的一道招牌菜（西北菜餐廳里賣(mài)酸菜魚(yú)，可見(jiàn)酸菜魚(yú)有多受歡迎）

2、九毛九受盡了“品類(lèi)”認(rèn)知混亂的苦，九哥這一次一定要找一個(gè)更主流的品類(lèi)；

酸菜魚(yú)是川渝菜系里的主打招牌，在全國(guó)都有很好的市場(chǎng)基礎(chǔ)。奕宏家鄉(xiāng)南京在20多年前就風(fēng)靡酸菜魚(yú)，經(jīng)久不衰。酸菜魚(yú)一菜成席，更像是火鍋，標(biāo)準(zhǔn)化程度極高，而上游的供應(yīng)鏈非常成熟。

九哥選擇酸菜魚(yú)賽道理由是： ?第一，食材健康，符合消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)；第二，重口味，有記憶度，對(duì)年輕人胃口；第三，供應(yīng)穩(wěn)定、操作簡(jiǎn)單，容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

從賽道上，第一局太二完勝！

二、品牌差異化

九毛九品牌也算是一個(gè)頗具差異化餐廳，但是在中式休閑餐飲里，差異化不明顯。客戶群可謂老少皆宜，價(jià)格帶不高不低，就像一位鄰家大哥哥，人很好，但缺乏個(gè)性。

從盈利能力上能夠看出品牌有獲客能力，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到同價(jià)格帶、同場(chǎng)景、同客群的消費(fèi)者首選品牌。 ?

另外，從非華南地區(qū)的門(mén)店表現(xiàn)來(lái)看，更是缺乏品牌影響力。

再看太二老壇子酸菜魚(yú)，幾乎可以說(shuō)是酸菜魚(yú)里的頭牌。 ?

極致單品、極具傳播效應(yīng)的品牌，“酸菜比魚(yú)好吃”“吃魚(yú)拯救世界”“太二”的品牌名和人物風(fēng)格，木刻版畫(huà)風(fēng)格的店鋪，無(wú)一不彰顯出獨(dú)特的品牌價(jià)值主張。

拒絕四人以上客人、不接受外賣(mài)、吃魚(yú)不看手機(jī)，不要說(shuō)是酸菜魚(yú)里刮起“太二”風(fēng)，就是整個(gè)中餐業(yè)，也是獨(dú)一無(wú)二般地存在。

看一個(gè)品牌有沒(méi)有獲客能力，除了看門(mén)店的翻臺(tái)，更重要看有沒(méi)有跟風(fēng)模仿。全國(guó)各地都有太二的模仿者，有些居然也活得很滋潤(rùn)。有盜版的品牌才是好品牌。

從品牌差異化上，第二局太二又完勝。

三、鋒利的單店盈利模型

鋒利的單店盈利模型是線下餐飲業(yè)非常重要的“1”，沒(méi)有這個(gè)“1”，或者這個(gè)“1”不鋒利，根本就沒(méi)有殺傷力，也不具備高速?gòu)?fù)制擴(kuò)張的能力。

連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是復(fù)制單店的“投資回報(bào)率”，沒(méi)有鋒利的單店模型，單靠團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)能力，可謂是事倍功半。

九毛九在過(guò)去二十年，從內(nèi)在來(lái)說(shuō)就是沒(méi)有找到自己鋒利的盈利模型。（或者說(shuō)他原本的模型已經(jīng)不能適應(yīng)高成本競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)下環(huán)境）

品類(lèi)賽道、品牌差異化、鋒利的單店盈利模型，三者相輔相成，缺一不可。 ?

沒(méi)有鋒利的單店盈利模型，突出表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、甚至混亂，往往要依靠性價(jià)比來(lái)獲取顧客，正餐賣(mài)了快餐的價(jià)錢(qián)，然而這種性價(jià)比并非消費(fèi)者可感知的性價(jià)比，最終就變成品牌方?jīng)]有賺到錢(qián)，客戶端又沒(méi)覺(jué)得占了便宜。

鋒利的單店盈利模型，往往是架構(gòu)在清晰的品類(lèi)賽道上，九毛九多年的品類(lèi)漂移，是很難真正界定自己的客群、場(chǎng)景和產(chǎn)品解決方案，相信這次九毛九回歸西北菜賽道，會(huì)持續(xù)迭代和優(yōu)化出更好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更好的盈利模型。（這也是他關(guān)閉非華南地區(qū)22家門(mén)店的要義，很顯然資本市場(chǎng)也接受了他的調(diào)整。）

再看“太二”老壇子酸菜魚(yú)，極致單品、一菜成席、精準(zhǔn)的客群和清晰的消費(fèi)場(chǎng)景，正餐快餐化（高翻臺(tái)）、正餐休閑化（多消費(fèi)場(chǎng)景）、便餐賣(mài)了正餐的價(jià)錢(qián)（高盈利能力）。 ?

不用說(shuō)，第三局“單店盈利模型”，太二又完勝。

當(dāng)然很多人都會(huì)對(duì)極致單品存疑：易于模仿、護(hù)城河在哪？消費(fèi)者口味多變，會(huì)不會(huì)酸菜魚(yú)過(guò)幾年不火了。

我認(rèn)為這兩點(diǎn)存疑都是偽問(wèn)題。餐飲企業(yè)的護(hù)城河肯定不是簡(jiǎn)單的裝修、菜品的模仿，而是整個(gè)體系。 ?而消費(fèi)者口味多變，更是無(wú)稽之談。過(guò)去消費(fèi)者之所以拋棄某一個(gè)品類(lèi)，往往是品類(lèi)的主導(dǎo)方缺乏精進(jìn)迭代、甚至一窩蜂放加盟，導(dǎo)致品類(lèi)風(fēng)尚化、爛大街所致。

只要是過(guò)去幾十年、幾百年大家都吃的品類(lèi)，未來(lái)幾十年、幾百年都還會(huì)存在。

太二未來(lái)的危機(jī)來(lái)源于： ?

1、為了滿足資本市場(chǎng)需求，超出自身能力的快速擴(kuò)張，從而導(dǎo)致過(guò)早釋放品牌勢(shì)能、運(yùn)營(yíng)跟不上造成的品質(zhì)（產(chǎn)品和服務(wù)）下降；

2、自我迭代和進(jìn)化能力，作為酸菜魚(yú)龍頭，如何引領(lǐng)酸菜魚(yú)走向更主流；

在相同的運(yùn)營(yíng)管理能力、相同的組織和激勵(lì)機(jī)制下，決定一個(gè)品牌是否能實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張，取決于這三大核心要素： ?

1、品類(lèi)賽道決定擴(kuò)張?zhí)旎ò澹?/p>

2、差異化決定品牌擴(kuò)散能力；

3、模型決定品牌擴(kuò)張速率。

這三大要素相輔相承缺一不可?？v觀全球的餐飲連鎖品牌，均因?yàn)檎业竭@三個(gè)關(guān)鍵要素，這是品牌的內(nèi)核。更是品牌的頂層設(shè)計(jì)，當(dāng)然在發(fā)展過(guò)程中，取決定性的還是企業(yè)的組織能力。 ?

近幾年餐飲業(yè)刮起“定位”風(fēng)，超級(jí)符號(hào)風(fēng)，好像找到一個(gè)定位，一個(gè)神奇的戰(zhàn)斗口號(hào)、一個(gè)牛逼的超級(jí)符號(hào)，就能人擋殺人、佛擋殺佛。

我們?cè)诮嚯x研究和陪伴過(guò)千的品牌，最終發(fā)現(xiàn)能夠真正跑出來(lái)的品牌，其實(shí)絕不是單一要素的成功，而是在這三大要素中沒(méi)有短板。

一個(gè)品牌是否有穩(wěn)健的擴(kuò)張能力，是否有很強(qiáng)的盈利能力，是否有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，決定了品牌的市場(chǎng)價(jià)值和資本價(jià)值。 ?

太二5年抵得上九毛九的25年，背后的邏輯不在于太二是什么網(wǎng)紅餐廳，而是他在這三個(gè)要素里沒(méi)有短板。

你的品牌在這三個(gè)核心要素里有短板嗎？歡迎留言交流互動(dòng)。