對于餐飲老板和行政總廚來講，成本控制是門大學問。大家都知道節(jié)省下來的就是凈利潤，因此節(jié)省成本成為餐廳管理和廚房管理中一個非常重視的話題。

可是，很多管理者會在成本控制中誤入歧途，陷入成本控制的誤區(qū)。今天紅廚網(wǎng)就和大家聊聊成本控制中常見的六個誤區(qū)，以供各位參考。

誤區(qū)一：向廚師工資福利“開刀”

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很多總廚和餐廳老板把節(jié)省成本的眼光落在了廚師身上，向工資福利“開刀”。

比如：

1、廚師加班沒有加班費，但是請假、遲到卻“嚴格按照制度”罰款；

2、廚師出差，差旅費能克扣就克扣，即使應該順理成章的報銷項目，也設(shè)置重重阻礙，不讓廚師順利報銷；

3、過節(jié)時，應該發(fā)放的福利縮水，預算100塊錢一箱的肉食，為了貪圖便宜，改為60元一箱的，殊不知一分錢一分貨，好好的福利，到廚師手里成了累贅；

4、大部分企業(yè)都設(shè)免費廚師餐，廚師把廚師餐便宜且種類豐富的飯菜當做企業(yè)為他們努力工作提供的一種福利，但為節(jié)約成本減少菜品品種、降低飯菜質(zhì)量，直接結(jié)果就是，廚師故意拖長就餐時間，而且工作時間變得沒精打采。

那么，我們應該如何避免這些情況發(fā)生呢？

還是舉個例子來說明：假使企業(yè)每月預算2萬元的工資獎金和各項福利，是成本的一部分，就該全部發(fā)放出去，不應該在這方面“縮水”，如扣成1.8萬元來節(jié)省成本，那省出來的2000元錢將會得不償失。

另外，有罰就應該有獎，把罰款部分再以各項獎勵的方式發(fā)回廚師，否則單純的處罰不能起到相應的激勵作用。

誤區(qū)二：以降低出品質(zhì)量為代價

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為了迅速減小成本，低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設(shè)備、原料上“打主意”。一般而言，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（1）上菜用品比如餐碟、餐盤等物品采購時，不是借助科學的市場調(diào)查購買物優(yōu)價廉的商品，而是試圖用低價采購一般的用品以降低成本。顧客用時，明顯感覺到“低檔”。

（2）不注重設(shè)備的日常維護，比如后廚內(nèi)蒸柜時好時壞，出品時間極不穩(wěn)定，服務員還得遭受顧客的責難，不但使設(shè)施設(shè)備提前報廢，還極大降低了顧客滿意度。

（3）某些物品比如后廚清潔用品等低值易耗品早已破舊，卻不及時更新，廚師們用著破舊的工具，極大地降低了清潔效率，最后只能是怨聲載道。

隨意取消菜品甚至減少菜品的標準配量，或者顧客本該享受的服務卻有形無實（如贈送餐前小菜等），這是酒店舍本逐末的做法。這些短期行為最終會使酒店失去市場，因為它們不但沒有遵守“顧客就是上帝”的法則，卻公然“在上帝頭上動土”。

誤區(qū)三：以短期成本作為考核指標

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一般情況下，酒店分為后廚、前廳、辦公室三個部門，并給每個部門下達成本指標，各部門領(lǐng)導的績效與成本相關(guān)。

這樣分部門來控制和管理成本，表面看起來沒什么不妥，但實際執(zhí)行起來經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：在企業(yè)下達成本指標后，各部門領(lǐng)導盡一切可能來壓縮成本，甚至不惜以犧牲正常工作為代價，比如一般的廚房用具2500元和好的廚房用具5500元的確相差很大，表面上看起來成本的確是增加不少，但是在2年內(nèi)三次維修，每次1500元的維修成本累計起來遠遠大于使用超過三年使用期限（還屬于使用還完好狀態(tài)）是5500元的成本。

這筆賬很容易算，但是部門管理者看重的本年度的考核指標以及相應帶來的績效獎金，他就會毫不猶豫地選擇2500元的廚房用具。

很多老板天天在喊成本控制，結(jié)果成本不僅沒有控制，反而增加不少。節(jié)省的效果只是體現(xiàn)在某一個時期的數(shù)字里面，而作為整個控制周期內(nèi)，一點效果沒有，反而導致更多不良的后果。相信很多企業(yè)都有過類似的成本控制方法，實際是“短期節(jié)省，長期浪費”。

誤區(qū)四：低薪水人才擔任高職位

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比如，一個優(yōu)秀的、有十多年從業(yè)經(jīng)驗的廚師長離職，后面需要另外招聘一個人填補這個位置，原來這個職位的薪水是每月8000元，那么現(xiàn)在招聘這個人的時候就狠狠殺價，要求8000元的應聘者結(jié)果讓他勉強接受4000元而入職，結(jié)果這個人還沒有做到一個月，另找到一個8000元的職位，匆匆而去，于是再招，最后走到一種惡性循環(huán)中。有的則是直接將原來8000元的薪資標準降低到5000元，去找能力稍微低下一點的候選人，看似成本是少了不少，結(jié)果來了做不了事情，至少2個薪水5000元的人才有可能頂上一個月薪8000元的人。

人才市場也是一樣，除了看走眼的，也是一分價錢一份“貨”，相對而言，就是什么樣的價位找什么樣的人。投入低而產(chǎn)出高的事情是少有，而且不一定長期產(chǎn)出高，再說還不一定能遇到這樣的人。

誤區(qū)五：單靠財務人員控制成本

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大多數(shù)餐企都有一個共同的現(xiàn)象，那就是依靠財務人員去管理成本。成本是在過程中發(fā)生的，是一個系統(tǒng)性的問題，預算、采購、使用、維修等過程中都會發(fā)生成本費用。由于財務人員管理的涉及面小，只能對后期的報銷進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導致出現(xiàn)管理盲區(qū)。

比如，原材料采購過程中發(fā)生的成本是由采購和后廚人員去控制的，菜品生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由后廚人員控制的，這些過程是財務人員無法控制的，財務人員核算的數(shù)據(jù)往往和生產(chǎn)過程聯(lián)系不起來。

后廚人員最后報銷時，只能把原料單價和數(shù)量列成數(shù)字去財務報銷，財務人員也無法審核出問題。還有一種情況，就是財務人員為控制成本，對一切報銷都采取惡劣的態(tài)度，本該正常的費用支出因為他們的態(tài)度，使廚師產(chǎn)生抵觸情緒，甚至人為去弄虛作假，提高成本。所以單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，成本難以降下來，管理的結(jié)果大打折扣，不能達到預期目的。

系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)地去解決，企業(yè)只依靠財務人員去進行成本管理是不夠的，各部門各級別人員都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。

誤區(qū)六：人力成本控制要實事求是

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對某些特定性質(zhì)的行業(yè)來說，1個人干2個人的活，拿1.5人的薪水，是可以的，甚至是科學的，不僅提高了廚師個人收入，還降低了整個企業(yè)的成本。

但對餐企來說，這是一個勞動密集型行業(yè)，廚師的數(shù)量在某種程度上決定了服務的質(zhì)量，2個人才能提供的服務，1個人無法完成。比如，1個人炒三道菜，服務質(zhì)量和勞動強度都恰好，薪水是4000元。為了節(jié)省成本，讓1個人炒六道菜，為激勵他更努力地工作，給他薪水漲成5000元，整個企業(yè)的人工成本降低了3000元，個人收入提高了1000元，看起來是個雙贏的結(jié)果。

但實際上，一個人的能力和精力都是有限的，即使他再努力，也不能保證把六道菜出品做好。不僅導致廚師筋疲力盡，也會讓就餐的顧客不滿意，不是味道不對就是分量太少，服務質(zhì)量明顯降低。

在人力成本控制上，一定要實事求是，千萬不要以為“鼓勵”廚師就能達到效果，也不要認為給廚師講“奉獻”就可以實現(xiàn)目標。