(紅餐網(wǎng)北京報(bào)道)9月23-24日，“第三屆中國(guó)餐飲營(yíng)銷(xiāo)力峰會(huì)”在北京國(guó)貿(mào)大酒店隆重舉行。本次峰會(huì)由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、央廣網(wǎng)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐品牌研究院、央廣網(wǎng)餐飲頻道承辦，微盟智慧餐飲、分眾傳媒、咚咚來(lái)客、川娃子食品提供戰(zhàn)略支持。

在為期兩天的“第三屆中國(guó)餐飲營(yíng)銷(xiāo)力峰會(huì)”，30多位重磅嘉賓，包括知名餐企創(chuàng)始人、投資人、營(yíng)銷(xiāo)界導(dǎo)師、餐飲破局者，與到場(chǎng)的1000+餐飲從業(yè)者、相關(guān)人士，分享營(yíng)銷(xiāo)、品牌、變局中經(jīng)營(yíng)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，并深入探討餐飲市場(chǎng)正面臨的變化及未來(lái)趨勢(shì)。

以下為合眾合創(chuàng)始人姚哲《餐飲升級(jí)，策略先行》的演講實(shí)錄：

企業(yè)在升級(jí)過(guò)程中有不同的階段，不同的階段面臨不同的問(wèn)題，而在這個(gè)過(guò)程中，往往很多餐企會(huì)搞不清楚自己的品類(lèi)和焦點(diǎn)，導(dǎo)致了很多盲目的動(dòng)作，如何找到現(xiàn)階段自己企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，就很重要。

我今天就試圖根據(jù)我對(duì)餐飲行業(yè)的認(rèn)知和我認(rèn)為的洞察，總結(jié)一些規(guī)律和大家分享。

品類(lèi)比品牌更重要

首先，很多時(shí)候品類(lèi)比品牌更重要。

當(dāng)消費(fèi)者第一次接觸一個(gè)品牌，購(gòu)買(mǎi)需求最開(kāi)始是從品類(lèi)來(lái)的，尤其是中國(guó)市場(chǎng)，比如你是賣(mài)奶茶的還是賣(mài)包子的。

那我們?nèi)绾稳ヅ卸ㄆ奉?lèi)、評(píng)估品類(lèi)呢？先來(lái)看今天中國(guó)做得規(guī)模最大的品類(lèi)所具備的特點(diǎn)：一、獨(dú)立決策，一人可以食，一群人也可以食；二、易外帶，前端沒(méi)有服務(wù)，交付完即結(jié)束。

所以判斷品類(lèi)前，先看品類(lèi)是否可以獨(dú)立決策，也就是買(mǎi)完了不需要商量。喝一杯奶茶，需要商量嗎？吃個(gè)沙縣，需要跟別人商量嗎？不需要。

其次看是否是單人決策群體使用，搞清楚最小的業(yè)務(wù)單元。比如買(mǎi)了絕味鴨脖，我可以吃，你們也可以吃；麻薯一個(gè)人能吃，一群人也能吃；快餐一份蒸餃一群人可以吃，但如果點(diǎn)一碗面，只有自己吃。

然后是易外帶。以前的餐廳交付完后，你還要坐下來(lái)吃，但今天交付完不需要再洗碗。你看國(guó)外走向全球的品類(lèi)，麥當(dāng)勞不需要洗碗，星巴克也有堂食但也不需要洗碗，現(xiàn)在本土的品類(lèi)包括絕味鴨脖、正新雞排、奶茶等也都不需要。

另一方面，顧客的品類(lèi)第一聯(lián)想，決定了基礎(chǔ)客流。所以品類(lèi)要易描述，易搜索，易識(shí)別。

但我們也不能盲目學(xué)習(xí)，而是要冷靜下來(lái)審視品類(lèi)處于什么樣的發(fā)展階段，自己處于哪個(gè)階段，這個(gè)市場(chǎng)有什么樣的變化，自身有什么特點(diǎn)。

比如中式烘焙，傳統(tǒng)消費(fèi)者會(huì)說(shuō)吃“糕點(diǎn)”，但年輕消費(fèi)者說(shuō)吃“點(diǎn)心”。既然消費(fèi)者說(shuō)吃“點(diǎn)心”，那“點(diǎn)心”就是一個(gè)大品類(lèi)。但放眼望去，幾百億市場(chǎng)沒(méi)有一個(gè)做點(diǎn)心的，所以墨茉點(diǎn)心局一做出來(lái)，就引來(lái)眾多模仿者。

所有成功的升級(jí)都從產(chǎn)品開(kāi)始

所有成功的升級(jí)都是從產(chǎn)品開(kāi)始的，因?yàn)槊恳粋€(gè)品類(lèi)都要有一個(gè)內(nèi)核，而一個(gè)品牌本質(zhì)核心是聚焦主要原料，當(dāng)你聚焦主要原料，才能更好地去連接顧客。比如我們提到絕味會(huì)想到鴨脖，提到奈雪會(huì)想到奶茶，提到7分甜會(huì)想到楊枝甘露。這就是品類(lèi)、主材和品牌爆款之間的鏈接。

在這個(gè)過(guò)程中，原料是否具備復(fù)用性，就有很大文章。比如牛肉有很多部位、吃法、味型，可以做成一個(gè)大品類(lèi)；雞可以做200多種部位，也能促成多個(gè)大品類(lèi)的產(chǎn)生，但有的材料就不行。奶茶為什么是芒果的使用量最大？因?yàn)樗鼜?fù)用很多，草莓就不行，有的原料就是有局限性的。

產(chǎn)品的本質(zhì)是滿(mǎn)足需求背后的動(dòng)機(jī)

而產(chǎn)品的本質(zhì)，是為了滿(mǎn)足消費(fèi)者需求背后的動(dòng)機(jī)，第一動(dòng)機(jī)是品類(lèi)，第二動(dòng)機(jī)則是產(chǎn)品矩陣。

但門(mén)店銷(xiāo)量的增加不一定因?yàn)槟硞€(gè)產(chǎn)品本身的復(fù)購(gòu)，還有到店次數(shù)。就像今天的社區(qū)餐飲，社區(qū)一共就這么多人，你要消費(fèi)者到店幾次，才能支撐起成本？很多人把單品店開(kāi)到社區(qū)，馬上就死掉了，因?yàn)樯鐓^(qū)需要更多的產(chǎn)品構(gòu)成產(chǎn)品矩陣。比如飲品，中午喝水果茶的動(dòng)機(jī)是解渴，飯后喝純茶是清爽，下午喝有料奶茶是飽腹，早餐喝杯咖啡是提神。而飲品的動(dòng)機(jī)分布不一樣，也就對(duì)應(yīng)不同的品牌。

所以我們要有爆款產(chǎn)品、有關(guān)鍵主材矩陣、有主力品項(xiàng)突出等很多原則，這些原則背后都指向決策。

而隨著個(gè)體消費(fèi)決策力變強(qiáng)，也就導(dǎo)致了組織成本的增加。像大火鍋現(xiàn)在越來(lái)越難組織了，組織兩個(gè)人吃火鍋很容易，但組織六個(gè)人吃火鍋太難了，而兩個(gè)人對(duì)火鍋里面的料就會(huì)很敏感，大家要吃有料火鍋，也就會(huì)出現(xiàn)很多單人火鍋。

也就是說(shuō)，能獨(dú)立決策的商品，沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)的組織成本，如果獨(dú)立決策能自用和分享，商品就易裂變，更易銷(xiāo)售集中。要便于顧客使用，就要帶著產(chǎn)品找場(chǎng)景，你的商品能出現(xiàn)在哪里，這是一個(gè)關(guān)鍵的因素。就像可口可樂(lè)變成小瓶，可以放在兜里、家里、辦公室都能出現(xiàn)時(shí)，這就完全不一樣了。外帶品類(lèi)，都可以做到這幾點(diǎn)。

長(zhǎng)久的成功都是從價(jià)格開(kāi)始

舉個(gè)例子，35%的降價(jià)可以改變用戶(hù)習(xí)慣，需求會(huì)從非剛需變成大剛需，所謂剛需不是用戶(hù)很想要這個(gè)東西，而是用戶(hù)要買(mǎi)得起這個(gè)東西。我們有句話(huà)看得見(jiàn)、進(jìn)得來(lái)、買(mǎi)得起、經(jīng)常買(mǎi)，做品牌就是心中首選，無(wú)處不在，隨手可得。

另外還有一句，熬死對(duì)手。有很多人是被對(duì)手熬死的，實(shí)際上價(jià)格都是熬死對(duì)手最后一根稻草。但別人打八折不能掙錢(qián)，你還能掙錢(qián)，就是供應(yīng)鏈的能力。我有個(gè)客戶(hù)2014年有三家店，到現(xiàn)在別人100家店了，他還是3家店，因?yàn)樗磕隄q一次價(jià)，他覺(jué)得每年漲一次價(jià)，可以多一些利潤(rùn)。但漲價(jià)帶來(lái)了客流基數(shù)的降低，算下來(lái)，總量少了，復(fù)購(gòu)也少了。無(wú)理由的漲價(jià)，短期能?chē)L到甜頭，但會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)損失客流基數(shù)。

外部組織力強(qiáng)適合加盟，內(nèi)部組織力強(qiáng)適合直營(yíng)

很多人問(wèn)我，我能不能做加盟呢？我用一句簡(jiǎn)單的話(huà)總結(jié)了一下。外部組織力強(qiáng)適合加盟驅(qū)動(dòng)。像我這種干不了直營(yíng)，因?yàn)槲医膛笥训哪芰?qiáng)，我可以認(rèn)識(shí)很多朋友，讓很多朋友一起加入我的事業(yè)，跟我一起做大這個(gè)品牌。

有很多人不具備這個(gè)溝通能力，只能跟團(tuán)隊(duì)在一起去組建。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部有組織力的人做的直營(yíng)品牌都很強(qiáng)，外部組織力強(qiáng)的人很多是大忽悠，變成了快招、騙子、沒(méi)有價(jià)值觀的人。這是因?yàn)橘嵙撕芏嗫戾X(qián)，因?yàn)檫^(guò)度評(píng)估了自己的能力，借助外部力量時(shí)，過(guò)度放大了自己的能量。

另外，要想清楚是賺模型的錢(qián)，還是賺模式的錢(qián)。

直營(yíng)是賺模型的錢(qián)，踏踏實(shí)實(shí)做好產(chǎn)品，一樣可以賺到很多錢(qián)。不是所有人都適合做連鎖，很多餐飲老板都是被資本忽悠得頭暈了，認(rèn)清不了自己的位置。千萬(wàn)不要被外表的東西所迷惑。

想清楚做模型還是做模式。如果你是小店，模式很重要，如果交付很復(fù)雜，你就不要做了，因?yàn)檫@些基本屬于外帶型品類(lèi)。外帶型品類(lèi)才有模式的巨大增量機(jī)會(huì)，比如面包、奶茶、鹵味，還有零食、瓜子，這些品類(lèi)的機(jī)會(huì)很大。否則就踏踏實(shí)實(shí)把模型做好、產(chǎn)品做好、供應(yīng)鏈做好。

多離散流量集合+線(xiàn)上中心流量分發(fā)是新的餐飲模型

今天，餐飲已經(jīng)回歸到現(xiàn)制現(xiàn)售。為什么現(xiàn)在消費(fèi)者追捧現(xiàn)炒呢？以前是信息不對(duì)稱(chēng)，但現(xiàn)在消費(fèi)者明白了。披薩現(xiàn)烤現(xiàn)拉，我肯定選現(xiàn)烤，不選料包。今天的餐飲完全不一樣了，供應(yīng)的邏輯應(yīng)該導(dǎo)向半成品到店更新鮮，而不是純粹談工業(yè)化，最后很難吃。

所以也就有了多離散流量集合+線(xiàn)上中心流量分發(fā)的新餐飲模型。

優(yōu)質(zhì)堂食。什么叫優(yōu)質(zhì)堂食呢？你在線(xiàn)上訂單已經(jīng)超過(guò)30%了，原來(lái)到店服務(wù)500人，現(xiàn)在到店服務(wù)只需要300人，結(jié)果你的堂食一塌糊涂。我到了你的店，發(fā)現(xiàn)還不如外賣(mài)，你之前服務(wù)500人很好，今天服務(wù)300人時(shí)反而還沒(méi)有外賣(mài)好。線(xiàn)下服務(wù)的人是有限的，但應(yīng)該把它做好。

價(jià)值外賣(mài)。未來(lái)的外賣(mài)會(huì)回歸到消費(fèi)者付費(fèi)。憑什么你在家里吃飯那么懶，還要?jiǎng)e人補(bǔ)貼你呢？比如我在辦公室吃飯，讓快遞送過(guò)來(lái)，我付10元的費(fèi)用，哪有服務(wù)費(fèi)要從各方面出錢(qián)呢？我覺(jué)得以后的外賣(mài)是這樣。

高頻外帶。意味著不是貴的東西，能做到外帶。第一，要有預(yù)制性，比如鹵味一鍋?zhàn)龊昧?，有外帶性，炸雞過(guò)去單點(diǎn)做不了外帶，因?yàn)橛脩?hù)沒(méi)有等待時(shí)間。所以在很多時(shí)候是消費(fèi)者本身的生態(tài)協(xié)同，比如買(mǎi)了阿甘鍋盔，可以一起去對(duì)面的阿香米線(xiàn)坐著吃。

先聚焦然后在焦點(diǎn)上做加法

我們總結(jié)了一個(gè)定位邏輯，就拿阿香米線(xiàn)舉例子。阿香米線(xiàn)以前是以米線(xiàn)為核心的門(mén)店，后來(lái)做成了以米線(xiàn)為核心的“快餐連鎖”，不僅賣(mài)米線(xiàn)，還賣(mài)其他產(chǎn)品；再到變成了以米線(xiàn)為核心的“小吃快餐連鎖”，再到后來(lái)是“休閑小吃快餐連鎖”，這是不斷的進(jìn)階。

我不認(rèn)為一定要專(zhuān)一化，很多時(shí)候要調(diào)整業(yè)務(wù)。今天看很多餐企的主材很明確，有咖啡、披薩、面包，那么茶加什么可以成就哪個(gè)品牌？消費(fèi)者的心里都需要一個(gè)購(gòu)買(mǎi)的理由。最后，我們回到常識(shí)，最重要的一點(diǎn)是不要犯錯(cuò)，很多時(shí)候犯錯(cuò)會(huì)讓品牌遇到很多問(wèn)題。所以不要輕易漲價(jià)，不要輕易改品類(lèi)。