太難了，2023年比疫情三年還要難，出乎意料的難！

地產(chǎn)難、股市難、教育難、醫(yī)療難、就業(yè)難、創(chuàng)業(yè)難，仿佛一夜之間我們進(jìn)入“HARD”模式。

我們未來食做了一波餐飲業(yè)的調(diào)查，隨機(jī)訪談了100位老板，大約25%的品牌在盈利和略有增長，高達(dá)75%的品牌陷入困境中。

2023年初伴隨著疫情放開，整個(gè)行業(yè)一陣狂歡，全國上下開店忙，排隊(duì)、排隊(duì)、排隊(duì)，商場(chǎng)排、景區(qū)排，一片繁榮。然而五一過后，市場(chǎng)瞬間冷淡，暑期過后，更是進(jìn)入極寒地帶，餐飲老板見面都在問：“顧客去哪了，錢都去哪了”。

樂觀者如信良記創(chuàng)始人劍哥，預(yù)言中國餐飲總量要上10萬億，規(guī)模至少翻番；肯德基要奔向2-3萬家門店規(guī)模，更多百店、千店、萬店品牌涌現(xiàn)；悲觀者如眾生，下一個(gè)月的房租能不能繳，2024年餐飲還能不能干？

2024乃至未來的十年，中國餐飲究竟處于什么時(shí)代，什么樣的競(jìng)爭格局，終局又會(huì)是什么樣。危險(xiǎn)與紅利，挑戰(zhàn)與機(jī)遇，都藏在這七大矛盾里。

2024無論你是準(zhǔn)備進(jìn)入行業(yè)的新人，還是久經(jīng)餐飲沙場(chǎng)的戰(zhàn)士，奕宏作為未來食門店贏利模型創(chuàng)始人，行業(yè)的深度研究者，希望這篇文章給你帶來一些啟發(fā)。

一、不斷涌入的門店和迅速萎縮的市場(chǎng)

20年前一個(gè)做餐飲的老板，找對(duì)象時(shí)告訴別人自己是做食品行業(yè)的，而不是開飯館的，可見那時(shí)人們對(duì)餐飲服務(wù)業(yè)還停留在伺候人的狹隘觀念里。

10年前，以黃太吉赫暢、伏牛堂（霸蠻）張?zhí)煲?、西少爺孟兵等為代表的高知青年進(jìn)入餐飲連鎖行業(yè)創(chuàng)業(yè)，徹底打破了中國幾十年來廚師是餐飲創(chuàng)業(yè)主力軍的人才結(jié)構(gòu)。

到了2023年，誰的身邊還沒有幾個(gè)開餐廳的朋友？

無論是一二線城市，還是三四五六線城市，由于線下零售業(yè)幾乎被各大電商平臺(tái)壟斷，線下創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)仿佛一夜之間就被餐飲占領(lǐng)。以前一條街，只有寥寥無幾的餐廳，今天任何一條街，都是美食街。

三年疫情消滅的餐廳，2023年上半年就迅猛地被瘋狂涌入的各種創(chuàng)業(yè)者填滿，2023年1-10月，新增餐飲注冊(cè)量高達(dá)350.1萬家,以至于一鋪難求，租金和轉(zhuǎn)讓費(fèi)瘋長。

殊不知餐飲是一個(gè)充分競(jìng)爭行業(yè)，沒有任何準(zhǔn)入門檻，導(dǎo)致任何人、任何資金、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以不受限制地涌入。這就是餐飲業(yè)競(jìng)爭的殘酷性和毀滅性，而偏偏所有的新進(jìn)入者是看不到這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭本質(zhì)。

更殘酷的是，門店是越來越多，消費(fèi)者和消費(fèi)者購買力卻是越來越少。

被稱之為中產(chǎn)的主力消費(fèi)階層和新生代青年，正面臨著三重壓力：

1、房產(chǎn)市場(chǎng)下行，從而帶來家庭資產(chǎn)嚴(yán)重貶值，甚至導(dǎo)致負(fù)資產(chǎn)家庭產(chǎn)生；

2、外貿(mào)、內(nèi)需不振，投資熱情驟降，引發(fā)就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻，中年失業(yè)和大學(xué)生畢業(yè)即失業(yè)并存；

3、最嚴(yán)重的就是從地方城投到個(gè)人家庭，全民負(fù)債，人們對(duì)未來的預(yù)期徹底發(fā)生改變；

這恐怕就是今年下半年以來，餐飲老板突然感受到前所未有的恐慌，“人都去哪了，錢都去哪了？”

這種預(yù)期的改變是由資產(chǎn)泡沫破碎帶來的，人們紛紛猜測(cè)我們會(huì)不會(huì)像日本那樣進(jìn)入“低欲望社會(huì)、M型社會(huì)”，所謂信心比黃金更寶貴，這種對(duì)未來悲觀預(yù)期直接導(dǎo)致客單價(jià)下降、購買頻次下降。海底撈、西貝、喜茶、南城香等各個(gè)品類的龍頭紛紛帶頭降價(jià)，仿佛一夜之間，就從消費(fèi)升級(jí)變成了消費(fèi)降級(jí)。

這種負(fù)面預(yù)期帶來消極消費(fèi)行為，消極的消費(fèi)行為又反過來驗(yàn)證了負(fù)面預(yù)期，于是整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)進(jìn)入“逆向循環(huán)”，這與三年疫情帶來的短期沖突不同，疫情再久總有過去的時(shí)候，而這種負(fù)面預(yù)期很難在短期（1—3年）內(nèi)逆轉(zhuǎn)。

中國的餐飲市場(chǎng)已經(jīng)從增量市場(chǎng)向存量市場(chǎng)過渡，年復(fù)合增長10%的好日子，一去不復(fù)返。

而存量市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律就是專業(yè)選手（團(tuán)隊(duì)）清理業(yè)余選手（個(gè)體），直接表現(xiàn)就是一大批奔向千店、萬店的品牌不斷涌現(xiàn)與個(gè)體門店壽命越來越短暫。

對(duì)于個(gè)人創(chuàng)業(yè)者而言，風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于機(jī)會(huì)。而對(duì)于已有一定規(guī)模的連鎖企業(yè)而言，機(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)。

二、年年上漲的租金和年年下滑的流量

線下旺鋪，無論是商場(chǎng)、社區(qū)、商業(yè)街、交通樞紐等都是稀缺資源，一鋪難求；狼多肉少，自然租金年年水漲船高，在遇到個(gè)別吃相比較難看的，搶到的旺鋪?zhàn)罱K旺的都是房東。

更可悲的是，租金價(jià)格是根據(jù)供求關(guān)系來決定的，也就是任何鋪位，只要兩個(gè)以上的老板在搶，價(jià)高者得就無可厚非。

但是，隨著各種外部因素的變化，例如商圈轉(zhuǎn)移帶來人口流動(dòng)性下降、商場(chǎng)無序地增加以及餐飲層盲目擴(kuò)張，再加上互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的分流，今天線下80%-90%的商鋪的租金對(duì)不起它帶來的自然流量。換句話講，大多數(shù)鋪?zhàn)诱鎸?shí)的租金應(yīng)該年年下降才對(duì)。

奕宏曾經(jīng)多次陪客戶去看鋪，算一下租金流量比，真的為老板們捏把汗。更可悲的是，租金明明已經(jīng)很貴了，門頭還不懂得如何定位，不懂如何吸引目標(biāo)顧客，慘上加慘。

所以，真正的好鋪?zhàn)邮菗寔淼?，而不是選來的，好鋪?zhàn)幽睦镙喌缴簦ㄐ率郑﹣磉x，選到租金對(duì)不起流量的鋪?zhàn)?，如果老板再搞不定線上流量，又不會(huì)經(jīng)營私域流量，開業(yè)即歇業(yè)。

對(duì)于規(guī)?；髽I(yè)，由于占據(jù)人才和品牌雙重優(yōu)勢(shì)，可以更好地獲取一流場(chǎng)地的一流點(diǎn)位，對(duì)于新入局者，不妨多看看其他尚未被挖掘的新渠道的機(jī)遇。

商場(chǎng)已經(jīng)是散戶創(chuàng)業(yè)者的“屠場(chǎng)”，頭部商場(chǎng)的今天是留給全國性和地方性頭部品牌的競(jìng)技場(chǎng)，散戶進(jìn)入就是去填坑的。

三、多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)分散流量與企業(yè)人才匱乏

早年僅僅有點(diǎn)評(píng)和團(tuán)購的時(shí)代，稍微懂點(diǎn)和重視互聯(lián)網(wǎng)營銷的品牌就吃到了平臺(tái)紅利，那個(gè)時(shí)代，如今回想起來，真的是線上幫助線下引流。

可是伴隨著外賣、抖音兩大競(jìng)價(jià)平臺(tái)的PK，作為消費(fèi)者，尤其是95后消費(fèi)者完全培養(yǎng)了吃飯前先用手機(jī)搜索下單的習(xí)慣。

今天一個(gè)不懂外賣、不懂點(diǎn)評(píng)、不懂直播的老板，就不是一個(gè)好老板。單純說把菜做好就能賺錢，除非你在上一個(gè)5—10年累積了一批忠誠的顧客，且只在一個(gè)區(qū)域里開少量，甚至只開一家門店。

疫情期間，有多少老板親自上陣，打造老板IP，干直播，活生生把老板變成一個(gè)網(wǎng)紅。雖說互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)流量不是萬能的，但不懂互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)流量是萬萬不能的。

進(jìn)入到抖音時(shí)代，也就是算法時(shí)代，真相更殘忍，那就是千算萬算，最終平臺(tái)只有一算。早期給你免費(fèi)流量紅利，上癮了最終一把收回你所有的利潤?？纯刺詫?、京東、拼多多，電商平臺(tái)怎么玩死小賣家的，餐飲的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)也一樣。

然而，既要懂外賣，又要懂直播，就不可能只依靠老板一個(gè)人，如何引進(jìn)和培養(yǎng)人才，就成為餐飲老板的當(dāng)務(wù)之急。

同時(shí)，外賣、線上流量的分流，又導(dǎo)致餐廳成本結(jié)構(gòu)完全被破壞。舉例，原本那些開大店、高租金的門店，自身流量下滑，從而要依賴外賣、點(diǎn)評(píng)、抖音等平臺(tái)引流，這時(shí)堂食和外賣的比例可能高達(dá)50:50，更有甚者出現(xiàn)30:70，不僅是一些個(gè)體品牌，甚至有一些準(zhǔn)上市餐飲連鎖企業(yè)。

這就意味著一家門店要有三個(gè)房東：即線下房東、外賣房東、其他平臺(tái)房東，餐廳徹底淪為血汗工廠，給房東打工已經(jīng)不是一句玩笑話。

如何分配好堂食、外賣、外帶、零售，如何做好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和出餐動(dòng)線，如何做到“寬客群”、“多時(shí)段”、“多場(chǎng)景”，如何重構(gòu)鋒利的門店贏利模型。真正從根本上、從盈利模式上解決“流量匱乏，成本過高”的難題。

這是我們未來食一直在專注研究的課題，這幾年服務(wù)年度的咨詢客戶，已經(jīng)得到充分驗(yàn)證?？梢赃@么說，對(duì)于懂門店贏利模型升級(jí)與迭代的品牌，沒有淡季、沒有蕭條。

老板自己最好是這個(gè)領(lǐng)域的專家，要么就找到這個(gè)領(lǐng)域的專家，否則就是等著被時(shí)代淘汰。

新辣道和信良記創(chuàng)始人劍總反復(fù)強(qiáng)調(diào)，鋒利的門店模型是餐飲老板的必修課，也是終其一生要不斷去升級(jí)迭代的第一要?jiǎng)?wù)。

未完，待續(xù)。

本文轉(zhuǎn)載自門頭戰(zhàn)略余奕宏，作者：余奕宏 

 余奕宏 門頭戰(zhàn)略余奕宏